L’inflation représente une dévaluation des profits

L’inflation s’accélère et appauvrit les entreprises qui ne parviennent pas à faire progresser suffisamment leur rentabilité pour s’en protéger. Un exemple comparatif de deux industries qui tirent différemment leur épingle du jeu.

Les hausses de coûts reflétées par l’inflation galopante peuvent fortement altérer la rentabilité des entreprises. Mais un autre défi important est celui de la dévaluation sous-jacente de la valeur de l’argent qu’elle représente. Sur les vingt dernières années, l’indice des prix à la consommation a progressé de 38,8% en France. Cela signifie qu’un bien ou service donné doit être facturé 38,8% plus cher qu’il y a vingt ans pour que le prix continue à refléter correctement sa valeur intrinsèque. Au fil des ans, c’est donc une érosion rampante de cette extraction de valeur à laquelle les entreprises ont exposées. Celles qui ne parviennent pas à faire passer chaque année les hausses de prix suffisantes voient leur performance diminuer lorsqu’on l’ajuste de ces effets.
Le graphique montre bien cet effet de « décrochage ». Nous avons pris le secteur automobile allemand,  bien connu pour sa gestion très avancée des prix, et un autre secteur du même pays, les télécoms. Pour une base 100 en 1990, lorsque l’on calcule l’évolution de la rentabilité en 2010 ajustée de l’inflation, le secteur automobile apparaît comme performant avec une capacité à faire évoluer ses profits malgré l’érosion que représente l’inflation. A contrario, le secteur des télécoms a vu ses profits fondre de 10% en termes réels.







Il faut noter que le secteur automobile a pourtant été particulièrement atteint par la crise des années 2008-2009 avec de fortes baisses de la demande, alors que les télécoms étaient relativement épargnés. Il s’avère que les constructeurs allemands ont fortement limité les dégâts sur leurs profits car ils ont préféré baisser leurs capacités de production plutôt que leurs prix. La baisse d’activité les a naturellement été touchés, mais ils ont réussi par cette stratégie à maintenir leur rentabilité. Plus globalement sur les vingt dernières années, leur savoir-faire pour comprendre où se situe la valeur pour leurs clients et pour la facturer fait toute la différence.
Les télécoms au contraire ont tendance à donner systématiquement la priorité au volume
, d’abord par volonté de prise de parts de marché, ensuite par leurs processus de développement encore largement « inside-out » : les innovations technologiques se succèdent rapidement et doivent « trouver leur marché », comprenez les prix seront ajustés autant qu’il le faut jusqu’à la limite de la rentabilité pour que les volumes soient au rendez-vous. Ce n’est que récemment qu’ils ont commencé à repenser leurs processus et leurs offres pour travailler leurs bases de clients plus intensément au lieu de mettre l’accent sur la conquête, et qu’ils se sont recentrés sur les besoins des clients en les adoptant comme point de départ de leurs innovations. La satisfaction client, la fidélisation, la facilitation, les efforts de transparence sont ainsi apparus comme chantiers-clés pour se différencier, augmenter le revenu moyen par client et limiter les résiliations.

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