Robert Papin (Fondateur de HEC Entrepreneur) "Les patrons ont leur part de responsabilité dans leurs difficultés"

Dans son nouveau livre, le fondateur de HEC Entrepreneur décrit les qualités des dirigeants parés pour affronter la crise.

 

Votre livre s'appelle "Le nouveau Manager". En quoi est-il différent de l'ancien manager ?

Si j'avais écrit ce livre il y a 20 ans, j'aurais uniquement traité de ce qui préoccupait le chef d'entreprise à cette époque : la mobilisation des collaborateurs. Or, en plus d'être des meneurs d'hommes, les managers performants doivent aujourd'hui aussi posséder des qualités de gestionnaires et de stratèges. Ces trois qualités sont devenues indispensables. Le premier choc pétrolier a imposé aux PME de s'ouvrir sur leur environnement et d'acquérir la stratégie. Et les années 1990 ont rendu indispensable la maîtrise des outils financiers.

 

"Les managers performants sont à la fois meneurs d'hommes, stratèges et gestionnaires."

Vous vous adressez principalement aux PME. Quel message souhaitez-vous leur faire passer ?

Pour les très grandes entreprises, l'ouverture internationale a été une opportunité. En revanche, les PME, en particulier celles qui travaillent en sous-traitance, servent de variables d'ajustement et ont pris de plein fouet les conséquences de la crise. A l'inverse, les PME allemandes ont su profiter de ces évolutions. Pourtant, en France aussi on trouve des entreprises performantes, dont le succès repose sur la qualité de l'équipe de direction. Ce n'est pas facile à entendre, mais il faut dire aux chefs d'entreprises français : "vous avez une part de responsabilité dans vos difficultés."

 

Quelles sont selon vous les qualités de ces dirigeants à succès ?

Les dirigeants de PME qui réussissent ont du courage et du cœur. Le courage d'abandonner une partie de leur pouvoir et de dire "je ne vais pas m'en sortir seul et je dois bien m'entourer". Le cœur de placer leur confiance chez les collaborateurs, de leur donner des responsabilités et de les aider à progresser. La capacité de mobiliser ses collaborateurs passe par la qualité d'écoute. Le nouveau manager, c'est un formateur qui aura la générosité de donner à ses collaborateurs le temps nécessaire pour qu'ils deviennent capables de participer pleinement à la bonne marche de l'entreprise.

 

La capacité à mener le changement est-elle devenue "la" caractéristique déterminante des entreprises à succès ?

Oui, mais cela passe d'abord par les équipes de direction et leur capacité à transmettre cet esprit à leurs collaborateurs. Un seul individu ne peut pas s'adapter aux mentalités de ses clients, à une société qui bouge. Mais si ses collaborateurs sont devenus des "entrepreneurs managers", ce sont eux qui détectent les opportunités. Ils se considèrent responsables du succès de leur entreprise.

 

"La capacité de mobiliser ses collaborateurs passe par la qualité d'écoute."

Comment, alors, insuffler l'esprit de changement dans l'entreprise ?

On peut transformer des collaborateurs en managers désireux de s'approprier le changement. Pour cela, il faut combattre deux idées reçues. D'abord, celle qui prétend que pour faire accepter le changement, il faudrait changer les valeurs des collaborateurs. Or, il faut plutôt comprendre leurs motivations : gagner leur vie, être respectés, donner un sens à leur activité professionnelle... La seconde idée reçue affirme que le dirigeant doit adopter un style de management participatif. Or, pour un entrepreneur qui a créé sa boîte et qui est habitué à tout faire, cela peut être vraiment difficile de déléguer. Le participatif peut fonctionner, mais si le patron est directif, le naturel revient au galop.

 

Comment s'y prendre alors ?

La gestion par projet donne la possibilité aux collaborateurs d'exercer leurs talents tout en bénéficiant d'une certaine indépendance. Le nouveau manager doit donc trouver des projets qui, tout en contribuant au développement de l'activité, peuvent satisfaire la motivation des salariés.

 

Vous avez créé HEC Entrepreneur en 1975. Pourriez-vous refaire le même enseignement aujourd'hui ?

Oui, rigoureusement. Mais si j'avais conservé le management que j'ai pratiqué au début, je courrais rapidement à l'échec. Je pratiquais un management affectif jusqu'au jour où l'on m'a convaincu d'admettre un candidat qui ne me plaisait pas dans la formation. Effectivement, nos relations ont été compliquées pendant l'année, mais à la fin de l'année, quelque chose avaient changé dans la formation. J'étais donc gagnant. Résultat : j'ai délégué la sélection des candidats.

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