La "médiation-révélation" : une étape cruciale entre l'état des lieux et la mise en oeuvre

La tenue, sur une journée, d'une réunion de "médiation-révélation" permet d'organiser la transition entre les phases d'état des lieux et de mise en oeuvre, et ainsi d'engager la conduite du changement dans les meilleures conditions.

La quasi-totalité des projets d'entreprise se basent sur un état des lieux préalable. Il en ressort une analyse de la situation existante, collectée auprès des acteurs en place et/ou d'entreprises externes (benchmark). A ce stade, on présente généralement les conclusions à un petit comité de décisionnaires et on les laisse décider des solutions à retenir et des chantiers à ouvrir. Or, il s'agit d'une erreur majeure en matière de conduite du changement.
En interrogeant les personnes concernées puis en revenant vers elles avec des chantiers déjà définis, on court-circuite littéralement la capacité d'appropriation des acteurs. Il manque une étape, durant laquelle un panel de représentants du corps social seraient amenés à entendre la restitution de l'état des lieux, à en tirer collectivement des conclusions sur les orientations à prendre et à décider des chantiers à ouvrir. Cette étape est la réunion dite de "médiation-révélation".

Une telle réunion possède un "script" bien précis, au long duquel le responsable ou le dirigeant et un intervenant externe, jouant le rôle de médiateur, alternent les prises de parole. En voici le canevas en 10 étapes, sur une journée complète :
1) Introduction par le responsable ou le dirigeant sous l'égide duquel le projet est placé
2) Restitution, par une tierce partie (consultant), des entretriens menés, sous forme de verbatims anonymisés :
- Le négatif
- Le positif
- Les propositions émises, classées par typologies
3) Pause, durant laquelle les discussions informelles sont encouragées
4) Intervention, préparée en amont, du Responsable, avec pour messages :
- « Je vous ai entendu »
- « J'ai pris conscience de... »
- « Cela va nous permettre de... »
- « Je dirais donc que notre projet peut désormais se formuler ainsi... »
- « Reprenons la liste des propositions et voyons par où on commence »
5) Animation collective par le consultant, permettant de mettre à plat les actions, de les compléter et de les regrouper thématiquement en chantiers
6) Déjeuner
7) Animation collective par le consultant :
- Catégorisation des actions : faisables tout de suite / à instruire par un groupe de travail / hors champ
- Ventilation des actions à 3-6-12 mois
- Zoom sur les actions court terme et demande formelle de validation de celles-ci par le Responsable
8) Pause
9) Animation collective par le consultant :
- Inscription des participants aux chantiers auxquels ils s'engagent à contribuer
- Rééquilibrage éventuel avec l'aide du consultant : répartition par thèmes, métiers...
10) Conclusion et remerciements par le responsable

On le voit, un équilibre est trouvé entre la légitime expression de l'autorité d'un responsable et un espace d'appropriation et de proposition laissé aux représentants du corps social. Le basculement du prescrit au vécu s'en trouve facilité, et la conduite du changement mieux engagée.

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