Le manager industriel, trésor national

Ces dernières semaines, experts, dirigeants, responsables politiques, tous se penchent sur les joies et les peines de l’industrie française. Tous appellent à une nécessaire réindustrialisation de notre pays. Voeu pieux ? Voeu nécessaire.

La crise économique nous a rappelé que sans outil industriel, il est difficile de remonter la pente pour restaurer une richesse nationale sapée par une dette de plus en plus lourde. Et tout indique que, contrairement aux espoirs des années 80, la disparition de l'industrie s'accompagne aussi de la disparition rapide des activités de R&D puis de services. Chacun cherche donc le plus court chemin pour rendre à notre industrie toute sa vigueur d'antan : organisations plus flexibles, réduction des coûts compatible avec une qualité sociale à l'identique, innovation, adaptabilité aux exigences de clients de toutes cultures, autant de transformations indispensables, même si elles sont difficiles.

Mais curieusement, un élément fondamental du débat n'est jamais abordé. C'est la question des managers, qui encadrent, dirigent, conduisent les salariés de l'industrie française. Pourtant, leur capacité de réaction et d'acceptation des mutations profondes que la mondialisation impose au tissu industriel est au coeur de la capacité de survie de notre industrie.
Ces actuelles générations de managers ne connaissent, sauf exception, que la défensive. Depuis des années, ils s'adaptent pour faire face à la concurrence japonaise et coréenne, puis est-européenne dans les années 90, enfin asiatique avant une ultime émergence de concurrents brésiliens, mexicains, vietnamiens. Cette génération éduquée dans la
suprématie du monde occidental vainqueur de la guerre froide ne connait, dans sa vie professionnelle, que des reculs successifs.
Elle a vécu les fermetures, redéploiements, délocalisations, tous réalisés dans la douleur parfois, dans la tristesse toujours.
Enfin, ultime facteur de déstabilisation, l'explosion des systèmes d'information en temps réel qui a mis un terme à ce qui, par le passé, justifiait en partie l'écart hiérarchique : la supériorité de connaissance, de vision et d'anticipation. Toute augmentation subite du baril de pétrole touche aujourd'hui au même moment le directeur et l'ouvrier. Sauf qu'à l'instant d'après, le second se retourne vers le premier pour lui demander : quelles conséquences pour l'avenir de mon emploi ?

Tout concourt donc à diablement compliquer la mission du manager industriel. A l'amener à se réfugier dans un management purement technique, qu'il maîtrise, au détriment du discours managérial sur la vision ou le sens. A renoncer à être courageux par peur de perdre la face ou de ne pas être soutenu par une hiérarchie aussi démunie que lui sur les ressorts humains. Même les directions des Ressources Humaines sont malhabiles à les aider. Combien de formations au leadership, de people survey mesurant l'engagement, de démarches globales de toutes sortes, pourtant riches de potentiel, se brisent sur l'écueil de la mise en oeuvre ? Car tout aboutit toujours au même constat : reste le moment magique où un homme doit obtenir l'engagement sincère d'autres hommes.

Nul ne relancera l'industrie française sans une réhabilitation de la fonction et de la mission du manager. Il est la clé de voute du système, celui qui peut emmener ses équipes dans une formidable aventure humaine, ou au contraire les maintenir sur place, sans perspective de développement ni envie de conquête.
C'est ce qu'ont compris quelques-unes de nos plus belles entreprises qui font le pari de conserver une implantation industrielle solide en France et en Europe. Les PSA, L'Oréal, Sanofi-Aventis ou autres Danone engagent aujourd'hui des efforts importants, dans leurs usines, pour redonner à chaque manager, au plus petit niveau, les atouts qui lui permettront d'être un porteur de sens, un porteur d'envie, un dirigeant assumant pleinement et courageusement, outre son pouvoir d'organisation et de contrôle, la discussion sur l'avenir du site, du métier, du produit.
Les méthodes managériales les plus récentes, qui s'appuient sur ce que révèlent progressivement les neurosciences, montrent que, contrairement à une idée reçue, le confort certes rassurant enthousiasme moins que l'adversité. Le projet parfait dans lequel toutes les difficultés ont été anticipées, évaluées, et pourvues d'une solution curative ne mobilisera jamais autant qu'une grande aventure humaine qui, bien que risquée, montre à chacun le bénéfice d'y participer parce qu'il y croit, parce qu'il en a envie ou parce qu'elle sera belle.

Bien sûr, cette vision idéale ne doit pas masquer des freins extérieurs, issus de contextes dégradés, de relations sociales insincères, de conditions de travail et de sécurité inadéquates. Et l'image du manager de proximité pâtira toujours d'une collusion, parfois savamment entretenue, avec les gourmandises de grands patrons éloignés des réalités ou les décisions scandaleuses prises au seul nom de la rentabilité immédiate.
Mais ce management par le sens et par l'envie, par la prise de risque assumée et la transparence dans ce qui peut advenir, succès comme échec, libère d'immenses potentiels d'engagement auprès des collaborateurs. La responsabilité politique reste entière sur nombre des facteurs qui garantiront survie et rayonnement pour notre industrie. Puissent les décideurs être encouragés de savoir que des dizaines de milliers de managers sont prêts à s'engager pour gagner la grande bagarre.

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