Renouveau managérial: douter de ses certitudes

Atari, Sony, General Motors, Fluor, HP. Ces entreprises incarnaient en leur temps l’excellence en matière de management. Or, elles sont passées du rang d’entreprises visionnaires à celui de dinosaures, certaines n’ayant même pas survécu. Comment expliquer cette déchéance ?

Pour quelles raisons des entreprises telles que Toyota ou Microsoft restent depuis des années leaders dans leurs domaines d’activité ? Comment d’autres, telles qu’Apple ou Dell ont su renaitre de leurs cendres ?
Quels sont leurs secrets ? Serait-ce dû à leurs capacités d’innovation stratégique, technologique ou encore à l’évolution de leurs procédés ?
Si ces facteurs ont très certainement eus un impact, il en est un, moins perceptible et pourtant majeur qui les caractérise toutes : elles ont su réinventer leur management.
Contrairement à leurs concurrents, toujours préoccupés par la division du travail, la réduction des coûts, les contrôles qualité, ces entreprises ont su tourner le dos aux vieux paradigmes managériaux et adopter un principe d’innovation managériale continu afin de s’aligner aux évolutions de leur environnement.

Taylor est toujours parmi nous !

Malgré de beaux discours ou de réelles intentions, les pratiques managériales en vigueur dans la majorité des entreprises n’ont pas vraiment changées depuis un siècle.
- Le personnel est peut-être mieux formé, mais on attend qu’il obéisse aux décisions de la direction et qu’il adhère sans réserve aux projets pensés par « ceux d’en haut ».
- Bien que les organigrammes soient parfois plus « plats », le système bureaucratique et hiérarchique est encore prédominant.
- Les managers sont évalués et promus en fonction de leur niveau d’expertise, leurs résultats et non sur leur capacité à mobiliser l’intelligence individuelle et collective.
- La division du travail et le système méritocratique nourrissent les luttes de pouvoir internes

Observez le contenu des formations de nos « élites » (MBA, masters, ingénieurs…), vous constaterez l’omniprésence de théories d’anciens grands gourous du management tels que Frederick Taylor, Abraham Maslow, W. Edwards Deming, ou encore Peter Drucker, tous nés avant 1910.
Le management, tel qu’il est pratiqué dans la majorité des entreprises, est très analytique, cloisonné, standardisé, trop rationnel, trop froid, élitiste. Et devient totalement inadapté à un environnement en perpétuel changement qui fait appel à l’autre partie de notre humanité : le plaisir, les passions, l’individualisation, le partage, l’écologie, la diversité, la liberté, l’audace.

Il suffit de constater les performances actuelles des firmes japonaises, à l’origine du management par la qualité, que tout le monde enviait dans les années 1970. Comparez les « Apple Store » aux magasins « Sony Style » et vous comprendrez aisément le succès d’Apple dont les clients sont encouragés à jouer avec les produits, à composer leurs propres albums photos alors qu’ils ne peuvent qu’observer le design et les fiches descriptives des caractéristiques techniques des produits Sony. Il en est de même avec les pratiques managériales.
Si ces méthodes étaient totalement adaptées à un monde linéaire et prévisible, elles deviennent totalement inopérantes, voire contraignantes, dans un monde qui se renouvelle sans cesse, imprévisible, résolument humaniste où la pérennité de l’entreprise repose à présent sur sa capacité à faire preuve de réactivité, d’innovation et d’audace.
En d’autres termes, les entreprises traditionnalistes pensent encore que la performance passe par une organisation standardisée du travail et une optimisation des coûts alors que les entreprises innovantes estiment qu’elle découle du niveau d’engagement et d’inventivité de tous ses acteurs.Se libérer des FBI pour doper sa performance managérialeL’entrée dans le XXIème siècle nécessite de transcender ce que nous appelons les Fausses Bonnes Intentions (FBI).
En voici quelques unes :

- La stratégie et les bonnes idées viennent des dirigeants
Cette croyance sous-entend que seuls les gouvernants (actionnaires, dirigeants, managers) savent ce qui est bon pour l’entreprise et peuvent avoir de bonnes idées.

Les entreprises qui ont su réinventer leur management considèrent au contraire que tout le monde peut avoir de bonnes idées, quel que soit sont statut et son rôle, qu’il soit salarié, client, fournisseur ou partenaire et qu’il est primordial d’en avoir connaissance, de les sélectionner (généralement par un processus démocratique) et de les expérimenter.
C’est ainsi :
- Qu’Orange à développé « IdClic » pour permettre à tous ses salariés de proposer librement des idées, encourageant via ce réseau interne chacun à noter les idées émises. Google fait de même avec « Google Ideas » où les propositions des « Googlers » sont pondérées par leurs collègues par l’attribution d’une note allant de 0 à 5.

La Financière de l’Echiquier, société française de gestion de fonds communs de placement, invite 2 salariés à ses comités de direction pour débattre et donner leurs points de vue sur la stratégie d’entreprise ou n’importe quel sujet à l’ordre du jour.

Nestlé (au Japon) considère ses opérateurs des centres d’appel comme des cadres et non du « petit personnel » car ils font remonter des idées issues de leurs échanges avec les clients.

- La compétence dépend de l’expérience et des diplômes

Cette croyance est fortement ancrée depuis l’apparition de l’organisation scientifique du travail, des méthodes de gestion des ressources humaines centrées sur les classifications et les descriptions de poste. Il suffit, pour s’en convaincre, de lire certaines annonces de recrutement qui mentionnent clairement le nom des écoles ou l’intitulé des diplômes que doivent avoir les candidats pour postuler.Au contraire, les entreprises innovantes en management pensent que leur avenir dépend des capacités de leurs collaborateurs à appréhender le futur et l’inconnu (l’expérience fait référence au passé et au connu) et misent avant tout sur le potentiel, les talents et investissent sur ce que les salariés aiment faire plutôt que sur ce qu’ils savent faire.
Les dirigeants d’OVH, premier site d’hébergement français, privilégient le recrutement de candidats passionnés et à l’aise avec l’inconnu au détriment de personnes expérimentées ou hautement diplômées.

- La standardisation et la normalisation permet de garantir la performance et d’éviter les erreursCette croyance repose sur le principe selon lequel l’efficacité résulte d’une description précise de ce qui doit être fait ainsi que d’un contrôle rigoureux de ce qui a été fait. La valeur d’une personne repose alors sur sa capacité à être conforme aux prescriptions.
Au contraire, les entreprises qui ont su réinventer leur management estiment que la standardisation, dans un monde en perpétuelle évolution est non seulement une perte de temps mais aussi  d’argent. Elles estiment que si chaque personne se sent responsable de ce qu’elle fait, elle saura prévenir les risques, tirer les enseignements de ses erreurs et faire preuve d’innovation.

Le patron de Starbucks, Howard Schultz, l’a très bien compris à tel point qu’il encourage les collaborateurs à « transgresser les règles et penser par eux-mêmes », notamment en matière d’adaptation de la décoration des cafés en fonction des goûts locaux.Cette croyance repose sur le principe que seul le supérieur hiérarchique dispose du niveau de maitrise technique et d’information pour juger de la performance d’un collaborateur et définir ses objectifs de développement.

Chez Whole Foods Naturel Markets, supermachés de produits alimentaires qui emploient 30.000 personnes, l’équipe de chaque magasin (8 personnes en moyenne) à la responsabilité de toutes les décisions opérationnelles (recrutement, commande, prix, promotions). Chaque magasin a un assortiment unique et peut acheter les produits locaux qu’il veut s’ils répondent aux critères.- Il n’y a que le manager direct qui puisse évaluer la qualité du travail de son collaborateur ainsi que ses axes d’amélioration

Les entreprises qui ont réinventé leurs pratiques de gestion des ressources humaines ne partagent pas cet avis, considérant que d’autres acteurs peuvent évaluer les capacités d’un salarié et l’aider à identifier ses axes d’évolution.

C’est ainsi que chez HCL Technologies, multinationale indienne de service IT, le 360° est utilisé, non pas comme outil d’évaluation, mais d’évolution. Les managers volontaires peuvent alors bénéficier d’avis et de suggestions d’améliorations formulées par des salariés de tout statut, avec lesquels ils travaillent où qu’ils croisent parfois dans les couloirs. Le but de cette démarche n’est en aucun cas de juger une personne mais d’identifier des axes de progrès individuels par l’effet du « miroir multidimensionnel ».
Chez SEMCO, entreprise brésilienne de 3.000 personnes, les collaborateurs se fixent eux-mêmes leurs objectifs ainsi que leurs rémunérations. Lorsque les résultats ne sont pas atteints, ils doivent s’en expliquer auprès de tous les salariés. Ce système repose sur le principe de libre choix et part du constat que la justification auprès d’un groupe engendre plus de pression que vis-à-vis d’un manager.
Chez FedEx, les clients décernent le prix du « meilleur coursier de l’année ».

- Tout nouveau projet nécessite des ressources supplémentaires (financières, humaines, matérielles…)

Cette croyance repose sur le principe que les moyens requis pour la mise en œuvre de nouvelles idées ne peuvent que s’ajouter aux ressources existantes. A ce titre, certains dirigeants abandonnent, faute de capitaux ou d’accord de gouvernants qui exigent des preuves irréfutables de réussite avant de s’engager, comme si l’innovation ne comportait pas de risques.

Au contraire, certaines entreprises ont compris qu’il était tout à fait possible d’innover sans budget supplémentaire, à condition toutefois de revoir l’organisation et l’allocation des ressources actuelles.
C’est ainsi que Bill Bratton, commissaire divisionnaire de la police de New York a su, en deux ans (de 1994 à 1996) diminuer le taux de criminalité de 39% sans moyen supplémentaire en réaffectant les ressources aux fonctions stratégiques au regard des résultats souhaités (brigade des stupéfiants, stations de métro sensibles… ).Ramené au monde de l’entreprise (et notamment la fonction publique), les dirigeants peuvent réaffecter du personnel qui occupent des postes ayant un faible impact sur les résultats sur de nouveaux projets (créateurs de valeurs). Cela passera inévitablement par une négociation, non seulement avec les partenaires sociaux, mais aussi avec les managers qui verront leur effectif diminuer (donc, dans leur esprit, leur pouvoir). Cette réallocation n’a rien d’impossible, il faut juste savoir la vendre !

Choisir entre réinventer son management ou sombrer à cause de pratiques dépassées

Aussi incroyable que cela puisse paraître, les quelques FBI et innovations managériales que nous vous avons présentées (il en existe beaucoup d’autres) ont un effet moteur, non seulement sur la motivation mais également sur la performance individuelle et collective, même et surtout, en temps de crise (regardez l’évolution du cours de l’action d’Apple ou l’augmentation des résultats de HCL Technologies si vous n’êtes pas convaincus).
N’en déplaise aux technocrates ou adorateurs de la complexité, le management du futur sera centré autour d’un principe fondamental d’une grande simplicité: la collaboration.

Apple, Microsoft, Dell, Leroy Merlin, Starbuck, Google, Nike, pour ne citer qu’eux, ont su faire évoluer leurs pratiques managériales en agissant, à des niveaux différents, sur un ou plusieurs des 4 leviers d’innovation managériale : la structure, le système, le social, le savoir (que nous appelons les « 4S ») et donner naissance au management du futur en misant en priorité sur l’intelligence et l’imagination humaine (la maitrise des coûts et les NTIC étant considérées comme des fonctions support). Le management collaboratif repose sur 4 piliers (les « 4C« ) qui permettent de développer plus de Confiance, de Co-responsabilité, de Convivialité et de Co-créativité [1].Ce nouveau style management suppose que les entreprises réinventent les fonctions clés du management bureaucratique actuel, à savoir :
-  Remplacer la « standardisation » par le « sens » de manière à offrir plus de souplesse et de réactivité.
- Rendre accessibles et transparentes les informations sur la vie et la stratégie de l’entreprise pour faciliter la compréhension et l’engagement de chaque acteur (certains managers devront cesser d’asseoir leur pouvoir par la rétention d’informations).
- Décentraliser certaines décisions et nouvelles idées, en s’appuyant sur des réseaux sociaux collaboratifs, pour libérer l’énergie créatrice individuelle et collective, car bon nombre de dirigeants sont malheureusement éloignés des zones de changement et de création de valeur.
- Diminuer le contrôle, coûteux en temps et en énergie pour l’encadrement afin d’augmenter la responsabilisation et instaurer la confiance.
- Privilégier l’expérimentation à la planification pour s’engager dans de nouveaux concepts (coopétition, plateformes d’engagement et de collaboration…) et créer de nouvelles offres commerciales en laissant loin derrière elles leurs anciens concurrents (Itunes, NikeiD…)L’histoire nous démontre que la collaboration ne s’impose qu’en cas de nécessité, que l’élan de coopération ne nait qu’en cas de problème (pensez au co-voiturage en cas de grève, aux coalitions en cas de conflit militaire). Pourquoi attendre ?Parce que le cycle de changement de l’environnement est beaucoup plus rapide que celui des entreprises, celles-ci n’ont pas d’autre choix que d’adopter un processus de renouveau managérial continusurtout lorsque l’on sait que 50% des départs ont pour origine des désaccords ou des difficultés de collaboration avec la culture d’entreprise ou le responsable hiérarchique[2]. 

Les entreprises ont à ce jour deux options :
- Nier cette réalité et attendre que la pression de leur environnement les y contraignent. Il sera alors très probable que les changements s’opèreront par des restructurations douloureuses.
- S’engager sans attendre dans le chemin de l’expérimentation en matière d’innovation managériale, à leur rythme et dans le confort.

Et, comme le disait Sénèque « Ce n’est pas parce que c’est difficile qu’on ose pas mais parce qu’on ose pas que c’est difficile« . Alors, faites votre choix !-------------------------

[1] Modèle de management collaboratif conçu par Dynesens

[2] Source Saratoga Institute 2 de PWC

Autour du même sujet