Les limites du management par la règle

Il est de plus en plus fréquent d'entendre des dirigeants s'étonner du manque d'engagement, d'initiative ou de coopération de leurs collaborateurs. Ce qui est encore plus surprenant, c'est de constater que ces derniers revendiquent ce que leurs managers attendent d'eux.

- Laurent, manager : "Ce que j'attends de Philippe ? Qu'il prenne plus d'initiatives"
- Philippe : "Ce que j'attends de mon manager ? Qu'il écoute mes idées".

Étrange, non ? A vrai dire, pas vraiment. Pour mieux comprendre ce phénomène, il suffit d'analyser les outils traditionnellement utilisés en matière de gestion des ressources humaines.
Procédures, descriptions de poste, objectifs, tous ces outils ont été conçus pour aider le manager à assumer sa principale contribution : prescrire ce qui doit être fait par ses collaborateurs et contrôler le respect des consignes.
Bien adaptés à un environnement stable et prévisible, ces outils s'avèrent relativement inefficaces dans un monde en perpétuel changement (vos descriptions de poste sont-elles à jour ?), incertain (comment décrire ce que l'on ne connaît pas encore ?), où la flexibilité et l'innovation deviennent les facteurs clefs de succès d'une entreprise.
Prévus pour structurer l'organisation, ils n'intègrent que rarement la dimension relationnelle. Ils renforcent le cloisonnement (chaque métier à ses règles qui lui sont propres) et limitent la marge d'autonomie et d'initiative individuelle (chacun doit respecter ce qui est écrit).
Ils ont plutôt tendance à renforcer les conflits d'intérêts (chacun défend son périmètre) qu'à impulser de la cohésion et de la cohérence entre tous les acteurs.
Par ailleurs, les contenus de ces outils étant centrés sur l'expertise technique requise, ils n'évoquent ni l'état d'esprit, ni l'attitude générale attendus par les dirigeants en soutien de leur stratégie (l'éthique et la solidarité ne sont pas des compétences).
Enfin, ils sont difficilement appropriables par des petites entreprises qui n'ont ni le temps ni les moyens de les mettre en œuvre (quel intérêt quand vous avez une entreprise de 12 personnes ?).
Alors, comment faire pour créer un socle commun permettant de renforcer le lien entre tous les acteurs, quelle que soit la fonction occupée ou le statut ?

Les bénéfices du management par la valeur

La réponse se trouve dans l'approche par les valeurs. Apparue à la fin des années 80, 60% des grandes entreprises françaises possèdent à présent un document dans lequel sont mentionnées leurs valeurs (chartes, affiches…).
Certains se rappelleront sans doute de cette période. Mais qu'en est-il aujourd'hui ? Sont-elles toujours les mêmes ou d'actualité ? Comment sont-elles animées ? Sont elles réalistes ? Et pourquoi trouve-t-on rarement des valeurs dans les petites entreprises ?
Moins fastidieux et onéreux (en temps, en énergie et en moyens), totalement appropriable par toutes les formes et tailles d'entreprises, le management par les valeurs s'avère mieux adapté à un contexte aussi complexe qu'incertain où la pérennité des entreprises repose plus que jamais sur l'engagement de chacun.

En effet, les valeurs permettent aux entreprises de :

• donner du sens à l'action
• renforcer la cohésion
• structurer les modes de collaboration
• gérer la complexité de l'organisation et la diversité des situations
• promouvoir son ADN, tant en interne que vis-à-vis de l'extérieur

La pertinence du management par les valeurs se trouve renforcée car elle répond parfaitement au besoin que rencontrent les entreprises de développer plus de collaboration, d'engagement et de responsabilisation, à condition toutefois de savoir comment en faire un véritable levier de dynamisation individuelle et collective.

Les deux typologies de valeurs :

Il existe deux types de valeurs, dont les finalités divergent :

• les valeurs terminales, diffusées vers l'extérieur (clients, fournisseurs, partenaires), ont pour objectif de promouvoir l'image de l'entreprise et construire sa réputation. Citons à titre d'exemple des valeurs telles que l'éthique (Cartier), l'excellence (LVMH) ou encore la passion (M6).
• les valeurs instrumentales, diffusées en interne, constituent le socle identitaire commun au sein duquel sont mentionnés les comportements (partage), aptitudes (créativité) et modes de pensée (ouverture) que chacun doit adopter pour contribuer au projet d'entreprise, et ce, quelle que soit sa fonction ou son niveau de responsabilité.

Les quatre catégories de valeurs instrumentales :

Une valeur exprime une attente en matière de :

• Capacité (compétence ou aptitude à mobiliser) : créativité, adaptabilité, réactivité, anticipation, esthétisme.
• Comportement (manière d'être, ligne de conduite) : écoute, exemplarité, initiative, proximité, respect, partage.
• État d'esprit (mentalité, mode de pensée) : confiance, solidarité, bon sens, passion, ouverture, ambition.
• Vertu (éthique et valeur morale) : courage, loyauté, responsabilité, droiture, humilité.

Les quatre critères de validité d'une valeur instrumentale :

Pour qu'une valeur puisse être animée, elle doit satisfaire quatre critères :

• Soutien : elle doit se positionner en appui d'une stratégie ou d'un projet d'entreprise
• Adéquation : elle doit être en conformité avec l'organisation et la culture d'entreprise
• Clarté : elle doit faire sens et doit être compréhensible par tout le monde
• Mesure : une valeur doit pouvoir être pilotée. Il importe qu'elle puisse être déclinée en pratiques professionnelles observables et évaluables

On comprend mieux pourquoi des valeurs telles que "succès", "talent", "performance", "internationalisation" ou encore "réputation" ne peuvent être utilisées par le management (elles ne veulent rien dire et ne sont pas concrètement exploitables).

Les quatre finalités des valeurs instrumentales :

L'expression de valeurs doit être source de bénéfice pour l'entreprise et lui permettre de :

• Fédérer tous les acteurs, quels qu'ils soient, autour d'un sens commun
• Faciliter l'adhésion à un changement (nouvelle stratégie, réorganisation…)
• Animer une équipe au quotidien (attractivité, motivation, appartenance, reconnaissance)
• Introduire de la simplicité face à la complexité des modes d'organisation (cloisonnement fonctionnel, organigramme matriciel, double rattachement hiérarchique…)

Combien faut-il de valeurs ?

Il est conseillé de ne pas dépasser plus de 5 valeurs. Cela permet de se centrer sur l'essentiel et d'éviter d'introduire de la complexité dans ce qui se veut être une démarche simple et pragmatique.

A quel niveau de l'entreprise doit-on définir les valeurs ?
Idéalement, au niveau de l'entreprise. Mais si ce n'est pas le cas, rien n'empêche de le faire au sein d'une direction, voire d'une petite équipe, du moment que les valeurs respectent les quatre critères de validité.
Dans certains contextes ou environnements, il sera plus aisé à un manager d'animer par des valeurs partagées que par des règles qui peuvent parfois être sources de tensions : "ce n'est pas dans ma description de poste !", "tu n'as pas le droit de me demander cela !". Il est rare d'entendre une personne revendiquer son droit à ne pas avoir l'esprit d'équipe.

Qui doit déterminer les valeurs ?
Les valeurs peuvent être sélectionnées par 3 catégories d'acteurs : la Direction, un groupe de travail ou tous les salariés (via un système d'information lorsqu'il s'agit d'un effectif important).
Dans la mesure où la détermination des valeurs doit satisfaire aux exigences des 4 critères évoqués ci-dessus, les risques de digressions ou d'incohérences s'avèrent réduits. Ils le seront encore plus si l'exercice est confié à un animateur externe (prise de recul et neutralité).

Comment déterminer et animer les valeurs ?
Les valeurs instrumentales doivent être en lien avec les valeurs terminales (véhiculées vers l'extérieur), qui elles-mêmes doivent être en phase avec les valeurs sociétales. C'est par l'alignement de ces 3 niveaux de valeurs que tous les acteurs trouveront du sens à ce qu'ils font.
Pour qu'une valeur puisse être utilisée par le management, il est indispensable qu'elle soit :

• Clairement définie : par exemple, l'esprit d'équipe peut être défini comme suit : "faire passer les intérêts du groupe avant les siens". 
• Déclinée en pratiques professionnelles observables : propose spontanément son aide, sollicite l'avis de ses collègues avant de prendre une décision, communique facilement les informations, apporte son soutien.
• Soutenue par des modes de travail collectifs : système d'intégration, groupes d'amélioration continue, "vis ma vie", ateliers de discussion, communautés.

Le manager pourra ainsi se référer aux valeurs :

• au quotidien, à l'issue d'un événement sur lequel il estime important d'échanger avec son collaborateur (crois-tu que tu as fait preuve d'esprit d'équipe quand tu as fait ceci ou dis cela ?)
• lors de l'évaluation de la fin de période d'essai, en fin d'une mission, pendant l'entretien d'évaluation annuel, l'entretien de gestion des carrières ou lors des promotions (les valeurs sont-elles intégrées aux différents supports d'évaluation ?).

Le management par les valeurs ne s'oppose pas au management par la règle, il le complète et permet aux dirigeants de faire passer plus facilement leur vision et ce qu'ils attendent de leurs collaborateurs.

Plus facile, plus convivial et plus simple, il permet de développer plus d'agilité dans un cadre de travail bien trop souvent figé et restrictif.

Tableau des différences entre le management par la règle et les valeurs :

Autrefois utilisées à titre marketing (interne et externe), le temps est peut-être venu de revisiter ses valeurs afin d'en faire un véritable outil de management.

Si vous disposez déjà de valeurs :

• Sont-elles toujours d'actualité ?
• Sont-elles réalistes ?
• Sont-elles pertinentes (en alignement avec votre stratégie) ?
• Sont-elles exploitables ?
• Sont-elles utilisées par vos managers (au quotidien, dans le cadre de rencontres périodiques) ?

Et si vous n'en disposez pas et que vous souhaitez, par exemple, développer plus d'initiative, d'innovation, d'ouverture d'esprit, de collaboration, de sens des responsabilités, songez-y !