"La diversité à 360°, ça se manage!"

Débattre de la diversité ne se résume pas à l'ouverture d'une boîte de Pandore qui se remplirait par le vide !

Aborder le thème de la diversité, au sein d'une réunion publique, dans les couloirs d'une entreprise ou encore dans ces colonnes, est généralement la garantie d'ouvrir un débat animé où chacun développera son opinion personnelle au travers de grilles de lecture qui trouvent leur origine dans de multiples sources... Pourtant, débattre de la diversité ne se résume pas à l'ouverture d'une boîte de Pandore qui se remplirait par le vide ; l'exploration des différentes formes de la diversité, l'identification des freins et des leviers de son développement au sein de la société comme des organisations publiques et privées, l'évaluation de son impact et de ses bénéfices, beaucoup reste à faire pour faire émerger la diversité et lui donner toute sa dimension.
Il y a plus d'une décennie, mon parcours professionnel m'a amenée à m'intéresser à cette question. A l'époque au sein d'IBM, j'ai décidé avec quelques amies d'autres entreprises pionnières en la matière, de créer un cercle de réflexion qui se donnait pour objectif de réfléchir sur les questions de la place des femmes dans l'entreprise, de la parité et plus généralement de la mixité. C'était la naissance du Cercle InterElles* qui regroupe aujourd'hui un réseau de femmes et d'hommes d'entreprises ancrées dans l'univers technologique, représentant 13 entreprises du secteur, toutes engagées dans des programmes ayant trait à la diversité, à l'égalité des chances et à la mixité. Même en se limitant à ces thèmes et malgré une prise de conscience qui se généralise progressivement au sein de la société, les champs de réflexion et de débats sont vastes, les challenges perdurent et les difficultés subsistent. Pourtant, aborder les questions soulevées par la diversité au travers de l'unique prisme du genre et de la
mixité donnerait une vision partielle des défis auxquels sont confrontées les entreprises à l'ère de la globalisation.
La réalité quotidienne de l’entreprise Lenovo, n°2 mondial des fabricants de PC, au sein de laquelle je suis aujourd’hui Directrice Executive de la communication pour la région Europe, Moyen Orient, Afrique, vient nourrir nos débats de nouvelles perspectives en nous montrant à quel point ce développement de la diversité à 360° est non seulement une richesse culturelle - un « actif » de l’entreprise - mais aussi un facteur de croissance économique et, en outre, un levier majeur de réussite dans un environnement très concurrentiel.

Au sein de Lenovo, les premiers éléments de la diversité se résument en quelques chiffres clefs : 27,000 employés présents dans plus de 50 pays dans le monde – dont plus de 40% sont des femmes, 17 nationalités représentées parmi les 100 dirigeant(e)s les plus importants de l’entreprise, et plus de 40 langues différentes parlées au quotidien… Mais au-delà de ces chiffres, l’histoire récente de l’entreprise montre comment une gestion intelligente de notre diversité et un management actif de nos différences nous ont permis – par la création d’une culture commune – de nous développer de manière très rapide.

L’une des étapes les plus marquantes de l’histoire de Lenovo – entreprise née en Chine en 1984 - consiste en l’acquisition de la division PC d’IBM en 2005. Au-delà de la fusion des systèmes d’entreprises, des « process » et des méthodologies, l’enjeu majeur consistait au rassemblement de deux cultures d’entreprise très différentes. Plutôt que d’imiter le mode d’expansion des multinationales occidentales qui se développent dans leur marché d’origine et imposent leur modèle au reste du monde, Lenovo a choisi de marier le meilleur des cultures de l’Est et de L’Ouest, en construisant une véritable entreprise globale qui s’appuie sur l’expertise locale de ses équipes,  où qu’elles soient dans le monde. Un exemple parlant de cette capacité à rassembler le meilleur des cultures et l’utilisation au niveau global de deux méthodologies d’évaluation et d’amélioration de la performance des stratégies de l’entreprise, « Six Sigma » – d’origine occidentale – et « Fu Pan » - d’origine chinoise. Les deux sont utilisées dans le monde entier et aucune ne domine l’autre. Cette capacité à intégrer de nouvelles entités au sein de la culture d’entreprise a été un des facteurs déterminants de notre croissance récente : la joint venture avec NEC PC au Japon et l’acquisition de MEDION en Allemagne en 2011,  ainsi que la joint venture avec EMC aux Etats-Unis, et les acquisitions récentes de CCE au Brésil et Stoneware aux Etats-Unis démontrent désormais un réel savoir-faire global d'une stratégie réussie d’acquisition, empreinte de diversité. 

Un autre facteur clef d’une véritable stratégie efficace de diversité en entreprise réside dans un principe simple et que toutes les organisations devraient selon moi respecter : si l’organisation a vraiment la volonté de transformer ses différences en avantage compétitif, alors la diversité doit être intégrée au cœur du management de l'entreprise et devenir un indicateur clef de performance des managers et de réussite pour l'entreprise. Elle doit être partie prenante de la formation des managers et considérée comme essentielle à leur développement. Aujourd'hui, les progrès dans ce domaine sont encore trop lents, et ce n'est qu'avec des managers bien formés et convaincus, que les entreprises pourront tirer tous les avantages de la diversité pour assurer leur croissance durable et leur avenir.

 

*Les entreprises du cercle InterElles : Air Liquide, Areva, Assystem, CEA, EDF, GE, IBM, Lenovo, Nexter, Orange, Schlumberger, Thales, Onet.

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