10 freins à lever pour déléguer plus facilement

Les coachs de football ne jouent pas et les chefs de bataillon ne tirent pas et c’est l’une des raisons pour lesquelles ils gardent le contrôle et la vue sur leurs matchs et de leurs batailles pour mieux réagir afin de les gagner.

La capacité à faire faire par les autres constitue plus que jamais l’un des freins à l’amélioration des performances au sein de nos entreprises.
Si déléguer est un défi pour vous, travaillez à lever les freins suivants.

1. La passion pour l’opérationnel

Si vous aimez mettre la main à la tâche, si vous adorez mouiller le maillot, si vous adorez le champ de bataille, il va être difficile pour vous de pouvoir déléguer. Il y a des gens qui sont des hommes de terrain par habitude. Ils ne supportent pas de devoir rester sur place. Ils détestent les réunions et sont vite ennuyés par ce processus qu’on appelle la réflexion stratégique.
Autant les comprendre et ne leur confier que des  tâches opérationnelles et au mieux la supervision opérationnelle. Mais ils n’ont que très peu de chance de progresser réellement dans leur carrière. Si en tant que comptable, vous ne pouvez pas faire mieux que de traiter et enregistrer l’information comptable, si vous n’aimez pas l’analyse et la planification financières, il va être difficile pour vous de passer au poste supérieur suivant.
Si vous êtes nommé chef comptable et que vous vous surprenez entrain d’enregistrer de l’information comptable, vous n’avez pas connu de promotion. Mais en réalité, c’est votre passion pour l’opérationnel qui vous piège. Travaillez à sortir de là.

2. La peur de perdre le contrôle et les privilèges de l’acteur

Il y a les privilèges du terrain. Le football moderne branche désormais les projecteurs sur les entraineurs et ils gagnent de plus en plus autant que les joueurs de champ mais ce n’était pas le cas à une certaine époque. Quand on regarde cela de près, on comprend pourquoi certains managers veulent rester sur le terrain pour garder le contrôle du match et être celui qui marque des buts. Mais ce qu’ils oublient c’est que lorsqu’un entraineur de football fait rentrer un joker qui marque le but de la victoire ou de l’égalisation, on parle de bon coaching. Voilà : le bon coaching.
L’obsession du manager doit désormais passer de celui qui fait  les choses (pour en avoir le privilège) à celui qui inspire et coache ses équipes à produire du résultat, à les laisser en avoir le mérite pour garder le mérite de les y avoir amenés.

3. Le refus de jouer son rôle de manager

A partir du moment où vous êtes nommé MANAGER, même si nous l’oublions souvent, les verbes qu’on peut retrouver dans votre description de poste passent de « faire, enregistrer, collecter, accueillir, préparer, compter, pointer, passer, lister, marquer, insérer, livrer… » à « Planifier, concevoir, élaborer, initier, suivre, contrôler, évaluer, optimiser, améliorer, coordonner, mener, conduire, organiser… ».
L’habitude étant une seconde nature, la transition n’est pas facile. Mais si malgré la clarté de votre cahier de charge, vous vous surprenez entrain de faire ce que vous faisiez avant d’être promu MANAGER, c’est que vous commencez par refuser de jouer pleinement votre rôle de manager. Si vous ne savez pas comment effectuer la transition, suivez une formation, sollicitez un coach qui y vous aide.

4. L’obsession pour le « Autant faire le moi-même »

La peur de voir les autres mal faire ce que nous aurions pu bien faire nous-mêmes nous embrigade trop souvent et nous poussent à cette obsession et cette préférence pour nos propres façons de faire, à cette assurance que le résultat est plus garanti lorsque nous le faisons nous-mêmes.  A plusieurs égards, nous avons raison de le faire nous-mêmes surtout si à chaque fois que le confions, le résultat n’est pas au rendez-vous.
Mais ce n’est certainement pas la meilleure méthode. Si celui à qui vous l’avez confié ne l’a pas réussi, le problème peut bien être à son niveau mais il peut également être lié au fait que vous n’avez pas réussi à lui transmettre efficacement la bonne façon de s’y prendre que vous maîtrisez si tant. De ce fait, une bonne partie de la solution est dans votre camp. Vous pouvez utiliser la méthode de l’entrainement à la tâche que le forgeron, le charpentier, le tailleur (couturier), le peintre… et le plombier savent si bien utiliser en se faisant suivre à chaque fois par leurs apprentis.

 5. L’incompétence des délégataires potentiels

C’est l’alibi classique qui n’est en fait qu’une déclaration d’incapacité personnelle temporaire à former les délégataires potentiels pour pouvoir leur déléguer plus facilement. C’est de la responsabilité du manager de former et de préparer ses collaborateurs à y arriver. Alors s’ils n’y sont pas, il devrait comprendre que c’est à lui d’assurer cette partie de son cahier de charge (mentionné ou non) qu’il n’assure pas encore : FORMER. C’est simple : si vous avez peur de déléguer parce que les gens ne seraient pas prêts ni formés pour se voir déléguer des tâches délicates, formez et vous délèguerez plus facilement la prochaine fois.

6. L’alibi de la responsabilité personnelle

Parce qu’in fine, vous serez la personne qui va répondre du résultat qui sera atteint, vous vous dites qu’il vaut mieux que vous vous en occupiez.  Sur des missions ponctuelles, vous pouvez procéder ainsi pour éventuellement sauver les meubles mais si vous le répétez, vous vous éloignez de votre statut de manager et oubliez que vos collaborateurs sont là pour partager la responsabilité commune de l’équipe avec vous.
Si vous leur montrez que les missions confiées à votre équipe, à votre département sont de votre responsabilité personnelle et vous en occupez sans leur demander quoi que ce soit, de quoi devraient-ils se plaindre ? Vous ne faites que faire leur travail à leur place et ils pourront aller toucher leur salaire à la fin du mois. Les managers efficaces font de la mission de leur équipe un challenge commun et une responsabilité commune et la dispatchent entre les membres de leur équipe. Ils savent qu’ils doivent tout faire pour que leurs collaborateurs y arrivent avec eux plutôt que de vouloir tout faire pour le faire eux-mêmes.

7. L’alibi de la délicatesse de la mission

Nous avons vite fait de tirer la conclusion que parce qu’une mission serait délicate il faut la confier à la personne la plus responsable (expérimentée et tout le reste) mais en fait c’est parce que nous oublions qu’on devient responsable (expérimenté) en se donnant ou en se voyant confier des missions de plus en plus délicates.  Les collaborateurs responsables et prêts ne se trouvent sur aucun arbre où on va les cueillir. Les meilleurs leaders les fabriquent eux-mêmes en leur faisant confiance, en les responsabilisant à des tâches délicates grâce à cette phrase magique : « C’est une mission délicate mais tout le monde pensent ici que tu vas y arriver ». Pas évident.
Alors si une mission est délicate, à défaut de la confier à un membre de votre équipe, associez-le au moins comme cela il gagnera en expérience (requise) pour que la prochaine fois vous lui confiez une mission délicate parce que vous ne serez pas là tous les jours. Si vous pensez que vous serez toujours là, songez à votre retraite !

8. La perte de vue du parcours personnel

Il arrive très souvent que nous perdions de vue notre propre parcours fait de tâtonnements et d’hésitations techniques, un parcours fait d’erreurs remarquées et suivies de sanction mais avec la confiance renouvelée. Nous avons oublié qu’il a fallu qu’on nous fasse confiance, qu’on nous responsabilise afin que nous y arrivions.
Tel ce directeur financier qui se désole de ce qu’il y ait des erreurs dans les états financiers que son assistant lui a présenté, nous prétendons que nous étions plus studieux et plus appliqués de notre temps. A y regarder de près, ce n’est pas si vrai que cela. Autant se le dire et donner à nos collaborateurs leurs chances.

9. La peur de livrer le secret industriel

C’est le frein le plus difficile à lever.  En effet, à une époque où la protection du secret industriel est le plus gros challenge, la question est de savoir comment arriver à déléguer et à faire confiance aux collaborateurs sans craindre qu’ils ne le divulguent.
C’est un défi pour la plupart des managers (dans les PME surtout). Mais je pense que ceux qui n’y arrivent pas sont ceux qui n’ont certainement pas encore réussi à créer cette fidélité au couvent, ce « patriotisme corporatif » qui fait que les employés  se voient entrain de vendre leur propre pays en livrant votre secret industriel – et peut-être parce qu’ils n’ont pas réussi à créer l’environnement favorable à l’innovation par leurs collaborateurs parce qu’ils ont eu le courage de leur déléguer l’innovation.

10. La peur pour votre poste

 La plupart des gens qui refusent de déléguer le font parce qu’ils savent qu’avant de déléguer, il faudra qu’il s transfèrent leurs expertises. Et pendant qu’ils y pensent, ils ont peur que ceux à qui ils le transfèrent finissent par les dépasser et leur arrachent leurs postes et leurs privilèges. Alors pour rester indispensables, ils ne veulent rien déléguer ni rien transférer.
Ou encore, ils feignent de déléguer, sourissent de voir les gens échouer et jouent au sapeur-pompier héros sans encore une fois passer le manuel de l’utilisateur jusqu’au jour où la technologie qu’ils maitrisent devienne désuète ou que leurs collaborateurs finissent par y arriver sans eux ou qu’ils doivent tristement partir à la retraite.
Ils sont surpris de voir de que les choses marchent sans eux, ratant ainsi la chance d’être l’acteur du renforcement de la capacité de leurs collaborateurs à y arriver. Tous les managers doivent constamment choisir entre les deux privilèges suivants : être celui qui réussit brillamment les choses tout seul ou celui qui réussit à amener un nombre innombrable de gens à devenir brillants. Lequel préférez-vous ?

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