Comment reconquérir l'engagement de vos collaborateurs ?

Nombreux sont les managers à s'être posés ces questions pour améliorer l'efficacité de leur équipe, ou les dirigeants celle de leur entreprise, nombreux sont ceux qui ont constatés que « le cœur n’y étais plus » ou que la confiance entre dirigeants et salariés était rompue. Les premiers attendent bien souvent une adhésion spontanée de leurs collaborateurs, les seconds jugent l’encadrement éloigné de leurs préoccupations ou de leurs difficultés.
La durée de vie des stratégies d’entreprise tend à diminuer, les changements deviennent de plus en plus fréquent, les chefs d’entreprise et les cadres sont de plus en plus confrontés au défi de réinventer l’entreprise de l’intérieur en impliquant davantage les collaborateurs dans une action globale, voire dans le processus de prise de décision, à l’opposée de théorie encore trop souvent ancrée dans les comportements.

Avant Taylor, les ouvriers concevaient par eux-mêmes leurs méthodes de travail, cela se traduisait par une productivité souvent perfectible. Selon lui, le rôle de l'encadrement consiste à indiquer aux employés la meilleure manière de réaliser une tâche, de leur fournir les outils et formations appropriés, et de leur délivrer des objectifs et incitations en vue d'atteindre la performance.

Ce concept a immédiatement été largement décrié comme inhumain de par sa séparation radicale entre ceux qui conçoivent et ceux qui produisent. Il s'est malgré tout largement imposé dans l'industrie et ce pendant près d'un siècle ou la part de l'humain dans la création de valeur a été réduite au profit des machines.

Force est de constater qu'il reste encore aujourd'hui bien plus que des traces de taylorisme dans le management tel que nous le connaissons et parfois le pratiquons. Pourtant on constate aujourd'hui un besoin de repositionner l'humain dans les organisations. L'accélération du temps, le besoin de réactivité accru, mais aussi la raréfaction de l'encadrement opérationnel ou de terrain, parfois sacrifié pour cause d'économie, rendent nécessaire de faire appel à l'initiative des collaborateurs et leur capacité à s'auto-organiser.

Ces deux théories qui s'opposent, ont été développées dans les années 1960 par Douglas Mc Gregor, professeur de management au MIT. Son analyse de la performance des entreprises et des organisations ("The Human Side of Enterprise", 1960) repose sur le constat que les systèmes de valeurs mis en avant par les dirigeants contribuent soit à la création d'un cercle vicieux qui dégrade progressivement l'efficacité des individus ou à contrario à la création d'un cercle vertueux qui l'améliore. Les valeurs en question reposent sur une conception de la personne, de son rapport au travail et de la manière adaptée pour manager les individus (fig 1).

La théorie X, pose sur le postulat selon lequel l'employé n'aime pas travailler. Il est improductif s'il n'est pas surveillé. Il ne travaille que sous la contrainte, voire la menace.

A contrario, la théorie Y pose sur le postulat selon lequel l'employé se réalise dans le travail. Il a besoin d'autonomie, et sa créativité doit être libérée et suscitée.

 

Comparaison théorie x et théorie y, d'après Douglas Mc Gregor 1960

Dans la théorie X, l'organisation est construite sur des règles strictes et des contrôles sévères, les employés s'adaptent en adoptant une attitude passive et en travaillant au minimum. Ils refusent les responsabilités puisque dans le système répressif en place les responsabilités et les initiatives constitue un risque élevé.

Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions et les incite à renforcer les règles et les contrôles.

Vu comme cela, la bonne pratique semble évidente..., et pourtant !

Dans nos entreprise aujourd'hui on trouve encore bon nombre de systèmes organisationnels ou de comportements directement inspirés des théories que je viens de rappeler. Depuis la révolution industrielle et jusqu'à la fin du XXème siècle, le management a été marqué par la reconnaissance de la performance individuelle. L'individu primait sur l'équipe, les objectifs et les rémunérations étaient individualisés, le succès de l'équipe passait au second plan au profit de la mise en avant des individus les plus talentueux.

Hors ce qui fait sans doute la performance d'une organisation c'est sa capacité à faire appel à l'intelligence collective, à s'auto organiser. Les promoteurs les plus connus de ce mode de management sont Wikipedia ou Google qui ont mis en place une culture qui permet aux résultats collectifs de dépasser la somme des apports individuels. Une personne, le manager, ou une organisation, quelle qu'elle soit, ne peut plus maîtriser seule les problématiques complexes auxquelles sont confrontées nos entreprises aujourd'hui, cela est du principalement à la masse d'information de plus en plus importante à maîtriser et assimiler et au temps imparti pour le faire. Il s'agit donc de tirer pleinement profit de ce que certains appellent l'entreprise 2.0 en ne se limitant pas à l'utilisation des apports technologiques qu'offrent portails d'entreprise, réseaux sociaux ou autre plateformes collaboratives, mais bien en faisant une véritable révolution culturelle qui favorise l'émergence du collectif et l'effacement des structures hiérarchiques pyramidales ou en silo.

Dans ce nouveau mode de fonctionnement, le manager doit changer de rôle et passer du statut d'expert ou de décideur à celui d'animateur. Il doit être en mesure de lâcher prise pour accorder sa confiance à la capacité du groupe à converger vers la décision la plus pertinente, au lieu de prendre lui même la décision. La pertinence de la décision devient ainsi une responsabilité collective qui implique et engage l'ensemble des collaborateurs dans la mise en œuvre ; la responsabilité du manager est de faciliter et d’encourager les interactions nécessaires à la qualité des échanges qui permettront la décision.

Le climat qui en résulte est toutefois moins sécurisant, plus dynamique et peut s'avérer source de stress pour les collaborateurs les moins autonomes. Le risque existe également de sombrer dans une pseudo démocratie stérile, ou chacun exprime une opinion sans qu'aucune prise de décision ne soit possible au final.

Cependant plus les intervenants sont acteurs des décisions qu’ils contribuent à prendre et plus ils sont impliqués dans la réussite des projets ou des actions auxquelles ils prennent part. L'émergence de solutions à tous les niveaux et pas seulement sur le haut de la pyramide permet très souvent d'envisager des solutions pragmatiques qui seront mise en œuvre d'autant plus aisément qu'elles auront été imaginées par leurs propres acteurs. Les gaspillages d'énergies jusqu'alors nécessaires à expliquer et accompagner les changements sont économisés et peuvent être ré-alloués à des actions qui renforcent les connaissances, la compréhension du sens, la médiation interne au profit du collectif.

La maturité nécessaire n'est pas toujours acquise et la volonté d'aller dans cette direction se heurte parfois aux individus eux même qui n'acceptent pas toujours la remise en cause de la spirale ambition, performance, reconnaissance individuelle ; mais il y a bien davantage de freins dans le haut de la pyramide qui reste encore trop souvent à convaincre de l'intérêt et de l'efficacité d'une telle démarche.