Adopter un « mode de Management Lean », et comment en tirer parti

Réussir sa transformation Lean peut s’avérer difficile, en particulier lorsque par delà les outils, les comportements et les modes de management ne suivent pas la transformation physique ou la mise en place des outils.

Dans un environnement Lean, pour pérenniser les résultats, certains comportements managériaux voire culturels doivent changer.
Réussir sa transformation Lean et améliorer tous les indicateurs de l’entreprise de plusieurs dizaines de pourcent, peut s’avérer difficile, en particulier lorsque par delà les outils, les comportements et les modes de management ne suivent pas la transformation physique ou la mise en place des outils (5S, SMED, Hoshin/JAT, flux tirés, résolution de problèmes,…).
En effet, dans un environnement Lean, pour pérenniser les résultats, certains comportements managériaux voire culturels doivent changer, en particulier ceux de la ligne superviseur/chef d’équipe, responsable d’atelier, directeur d’usine.

La liste des nouveaux comportements Lean à adopter

1. Placer le client interne ou externe au cœur de tout, le protéger et le respecter.
2. Ne pas transiger sur la sécurité des personnes et les respecter, les traiter comme on aimerait
soi-même être traité et les écouter.
3. Aller voir sur le terrain les gaspillages, les problèmes, le fonctionnement des processus , les
actions mises en œuvre.
4. Manager « en visuel » de l’atelier tous les jours avec des points de repère visuels et confirmer les processus, voir les anormalités, plutôt que de manager « avec un reporting » de son bureau à la maille hebdomadaire ou mensuelle et trouver des excuses quand la performance n’est pas bonne.
5. Savoir voir la mine d’or sur laquelle il est assis (un potentiel d’amélioration de 30 à 70 % sur
tous les indicateurs est commun).
6. Parler avec des faits et des données, des chiffres, et non des impressions, des intuitions, ou des hypothèses et avoir des raisonnements construits étape par étape (notamment en résolution de problèmes).
7. Comprendre, communiquer et déployer la vision, la politique et les objectifs de la société, tout
en indiquant la voie, le chemin, le processus par lequel cela suppose de passer (le processus
conduit au résultat).
8. Savoir déléguer et fédérer une équipe autour de lui en ayant une direction claire, des objectifs clairs, des valeurs claires, une communication fluide (structure et fréquence de réunions) et capable de délivrer année après année une amélioration continue (quelle est la bonne organisation ?).
9. Face aux problèmes : favoriser la transparence (les problèmes sont des opportunités),
s’attaquer aux processus qui dysfonctionnent, ne pas juger, ne pas blâmer la personne qui a
généré un problème, mais travailler en équipe et impliquer le collaborateur dans la recherche
de la cause racine (5 pourquoi) et la définition de solutions éradiquant le problème, plutôt que
de « sensibiliser » ou stigmatiser le collaborateur, acte stérile et aveu d’échec.
10. Favoriser l’émergence de groupes de travail transversaux qui travaillent en équipe, et
privilégier des petites améliorations fréquentes, rapides, peu coûteuses, ingénieuses, aux
grandes idées chères et longues (investissement), ou idées de seuls experts.
11. Soutenir, guider, et développer ses collaborateurs par un coaching approprié, en faisant,
(« learning by doing » et « show me, tell me ») et savoir reconnaître les succès. Apporter les
ressources appropriées si nécessaire.
12. Refuser le statu quo et aller au-delà des paradigmes ou des idées préconçues – privilégier les comportements de changement et d’audace.
13. Favoriser/promouvoir la création et le respect des standards, véritables supports et mémoires de l’amélioration qui empêchent la performance de se dégrader et permettent à tout un chacun d’atteindre une performance excellente.
14. Être exemplaire et montrer l’exemple à ses équipes.
15. Réagir de manière immédiate aux erreurs et mettre en œuvre rapidement les bonne idées d’amélioration.
16. Être le facilitateur du changement : comprendre ce qui est en train de changer ou ce qui doit changer, changer soi-même des choses, savoir créer les conditions du changement, s’impliquer au moins dans les premiers chantiers, comprendre les barrières au changement et les traiter, confirmer les changements et s’y intéresser, constamment essayer de nouvelles améliorations.
17. Suivre la performance à haute fréquence sous forme d’indicateurs visuels- affichés là où l’action se passe - et remplis manuellement, et savoir s’engager sur des objectifs ambitieux.
18. Privilégier les carrières bien assises sur les compétences acquises, avec une progression plus lente liée au développement de ces compétences, plutôt que des carrières rapides de généralistes, et reconnaitre la valeur des experts autant que des managers.

Alors… Quel genre de manager êtes vous ? Qui est parmi vous un véritable leader Lean ?

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