Comment réussir sa transformation Lean ?

Réussir sa transformation Lean peut s’avérer difficile lorsque un certain nombre de pré-requis ne sont pas réunis. Découvrez les 5 premières raisons d'échec d'une mise en œuvre Lean.

Réussir sa transformation Lean peut s’avérer difficile lorsque un certain nombre de pré-requis ne sont pas réunis.
Vous trouverez ci-après une sélection non exhaustive de ces pré-requis et quelques pistes de solutions :
01 : Le top management n’y croit pas, ne pousse pas ou pas assez.
02 : Absence d’objectifs, et / ou les budgets ne sont pas en rapport avec le potentiel.
03 : Ressources Lean en quantité insuffisante/absentes/pas du bon profil/pas assez expertes.
04 : Le middle management résiste.
05 : Les ressources Lean sont prises pour faire autre chose.
06 : Les syndicats s’opposent au changement.
07 : Les superviseurs/chefs d’équipe ne mettent pas en œuvre les actions.
08 : Les processus RH ne suivent pas.
09 : Le mode de management et la culture ne suivent pas les chantiers.
10 : Les actions s’essoufflent et trainent en longueur.

Raison 1 : Le top management n’y croit pas, ne pousse pas ou pas assez

Que faire ?

• S’assurer qu’il a compris la démarche : l’inclure dans une action d’amélioration démonstrative (chantier), et lui faire voir des entreprises qui ont mis en œuvre.
• S’assurer qu’il a compris qu’il est assis sur une mine d’or (potentiel d’amélioration 30 à 50 %) en allant voir sur le terrain avec lui.
• S’assurer qu’il fixe des objectifs en rapport avec le potentiel (ou alors a-t-il d’autres priorités ?).
• S’assurer qu’il fixe des objectifs en rapport avec le potentiel.

Raison 2 : Absence d’objectifs, et / ou les budgets ne sont pas en rapport avec le potentiel

Que faire ?

• S’assurer qu’une vision est définie, prenant en compte les contraintes extérieures au business
• Faire un diagnostic des potentiels d’amélioration et le partager avec les décideurs.
• Définir les indicateurs opérationnels qui créent de la valeur pour le business et définir des objectifs d’amélioration reliés au budget (capter 50% du potentiel en 2 ans).
• Seuls ces objectifs déclencheront l’action et donneront du sens.

Raison 3 : Ressources Lean en quantité insuffisante/absentes/pas du bon profil/pas assez expertes

Que faire ?

• Staffer équipe Lean à hauteur de 1% de l’effectif de l’entité.
• La rattacher au responsable hiérarchique de la zone et s’assurer que le niveau général de la personne est suffisant.
• Profil : futur responsable de l’entité, pugnace, terrain, connait le métier, orienté action, bon relationnel, 5 à 10 ans d’expérience professionnelle.
• Rattacher fonctionnellement cette équipe Lean à un expert Lean multi-sites qui va l’orienter/la former sur la méthode (ou la faire coacher par un consultant).

Raison 4 : Le middle management résiste

Que faire ?

• S’assurer qu’il a compris pourquoi l’entreprise s’y mettait, ce qui va se passer, quelle est la vision, et en quoi il peut contribuer.
• S’assurer qu’il a compris la démarche : l’inclure dans une action d’amélioration démonstrative (chantier).
• Le former au Lean pour lui donner une vision systémique.
• S’assurer qu’il a des objectifs de résultat en rapport avec le potentiel et des objectifs de processus.
• S’assurer qu’il fixe des objectifs en rapport avec le potentiel.
• S’assurer qu’on a les bonnes personnes au bon poste.

Raison 5 : Les ressources Lean sont prises pour faire autre chose

Que faire ?

• Avoir clarifié la définition de fonction de l’homme Lean avec le patron opérationnel.
• S’assurer que le top management a des objectifs ambitieux dont la vitesse d’amélioration nécessite de dédier des Lean à plein temps.
• Disposer d’un plan de progrès usine qui liste les chantiers à réaliser sur l’année avec les gains reliés au budget.
• Faire comprendre au top management que vitesse d’amélioration rime avec ressources plein temps.
• Faire petit à petit monter le middle management en puissance sur l’animation de chantiers.

Les 5 prochaines raisons seront développées dans un article que je publierai très prochainement.

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