Le Lean dans les processus administratifs ou de service : six leviers pour progresser

Les processus administratifs, au même titre que ceux de production, génèrent un certain nombre de gaspillages et donc des opportunités d'amélioration qui sont jusqu'ici méconnues. Le Lean office propose une démarche qui permet d'optimiser la valeur ajoutée pour le client. Elle s'articule autour de six leviers.

L’examen des différents projets menés sur les processus administratifs ou de service (comptabilité, achats, ventes, SAV, informatique), évoque un certain nombre de constantes quant aux opportunités d’améliorations rencontrées et aux leviers pour les résoudre.

1. La nécessité d’identifier dans son travail ou dans le processus les gaspillages, afin de les éliminer

Le 5S à ce titre est un levier important d’amélioration de la productivité en office, notamment :
  • La mise en place de standards visuels au niveau des imprimantes (sens du papier, type de câble, CD d’installation sur imprimante,…).
  • Le rangement des fichiers dans les dossiers et leur dépollution (nom explicite, ôter les fichiers redondants des versions antérieures).
  • La création de raccourcis pour accéder plus rapidement aux fichiers les plus utilisés sur le disque dur ou le réseau.
  • L’utilisation d’icônes (barres d’outils personnalisées) pour éviter les menus déroulants dans Office.
  • L’utilisation de management visuel sur les différents branchements de câbles ou tiroirs.

2. L’absence de standards générant de la variabilité dans le résultat et une perte d’efficacité, leur développement en office est capital pour être plus efficace

Le développement de ces standards peut prendre la forme de :
  • Mails standards pour des e-mails répétitifs.
  • Check-lists pour des tâches répétitives (ex : reporting).
  • Formulaires standards pour structurer l’information à recueillir et ne rien oublier.
  • Standards visuels, notamment dans l’environnement de bureaux.

3. La notion de client interne

L’identification dans un processus administratif du client (par exemple l’étape suivante ou finale du processus) n’est pas toujours explicite. Son besoin est rarement formalisé et est méconnu du fournisseur interne, ce qui conduit trop souvent à des boucles de retouches (itérations, refaire, etc…).
De même ce qui a de la valeur pour lui n’est que trop rarement connu. L’indicateur permettant de progresser sur ce point est le taux de bon du premier coup (BPC) à l’opération.

4. L’auto-qualité

La nécessité de réaliser un travail de bonne qualité pour le client conduit à contrôler ce travail avant de l’envoyer au client, tant que les processus amont (de réalisation de ce travail) ne sont pas « Capables » c’est-à-dire risquent d’occasionner des erreurs.La mise en place d’étapes d’autocontrôle au plus près de l’étape où il y a risque d’erreur permet de minimiser la portée des erreurs (conséquences, coûts).
La mise en place de systèmes anti-erreur ou détrompeurs permet, après analyse de l’erreur commise, d’éliminer à jamais le risque d’erreur afin d’améliorer la robustesse ou la «Capabilité» des processus et d’éviter d’avoir à vérifier (gaspillages).
Les formats conditionnels, listes déroulantes et mises en forme (bordures/boîtes de texte), sont, par exemple, sur ce point particulièrement utiles dans Excel.

5. La résolution de problèmes

En cas de problèmes de tous ordres (qualité, service client, retard,…) la résolution de problèmes structurée (de type QRQC, 8D ou A3) est très utile pour ne pas revoir, demain, les mêmes problèmes qu’hier et mettre en place une véritable dynamique d’amélioration continue qui va éliminer les problèmes les uns après les autres pour améliorer la qualité, le service et l’efficacité.

6. La VSM (Value Stream Mapping)

Les flux dans les processus administratifs sont souvent longs, turbulents, avec redondances,… La VSM permet de comprendre les opportunités d’amélioration d’un processus administratif transformant une attente/un besoin client en satisfaction de ce besoin. Un plan d’actions d’amélioration du processus/des opérations de ce processus est alors bâti. Il n’est pas rare que plus de 30 opportunités d’amélioration ressortent de la VSM.
Quelques autres outils : flux continus, lissage et mixage des activités, équilibrage, Takt time (pertinent ou pas selon les cas) sont à connaître au moment de la réalisation de la VSM pour détecter les opportunités d’amélioration.
La mise en œuvre des différents leviers évoqués plus haut permet d’améliorer la performance du processus de 20 à 70 % selon les sujets, par exemples sur les dimensions :
  • Satisfaction client/Expérience vécue par le client,
  • Niveau de service rendu et qualité de la prestation,
  • Respect des délais,
  • Délais eux-mêmes,
  • Efficacité des collaborateurs.

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