Les échecs managériaux et leurs fausses justifications

Comment se créent et s'entretiennent les décisions absurdes.

Pour nombre de managers, une façon commune de raisonner est de dire que les choses existent objectivement et que toute personne sensée verra plus ou moins ces choses de la même façon.
Cette façon de voir est pratique mais, en toute rigueur, inadéquate : la réalité existe certes, mais nous n’avons accès qu'à une construction de cette réalité, celle que nous proposent nos grilles de lecture, nos sens, nos désirs, nos convictions, nos valeurs, notre position dans l’organisation...
En conséquence, ce que l’on appelle « la réalité » et que l’on croit identique pour tous, n'est qu'une convention plus ou moins largement admise.
Cette façon d'objectiver la réalité conduit à structurer le monde en catégories absolues. Elle peut être génératrice de conflit. En effet, celui qui méconnaît la part qu’il prend dans "l'invention de la réalité" aura tendance à considérer que ceux qui pensent différemment sont « déraisonnables » ou « de mauvaise foi ».

Ne pas s’en tenir à la magie du verbe

Face à la complexité des phénomènes actuels, face à l’indétermination des effets, face à « l’imperfection » du réel, certains managers choisissent donc de privilégier cette façon de raisonner simple, naturelle, idéale et « évidente » qui les conduit à des décisions autoritaires mises en œuvre de façon mécaniste. Ou alors ils s’en tiennent à la magie du verbe qui donne à la réalité le visage de la pureté et de la perfection rêvées mais qui n’est suivie d’aucun effet.
Le poids de ces façons de raisonner puis de décider, observées dans les pratiques managériales, explique les échecs répétés et les décisions absurdes. Il permet aussi de comprendre pourquoi ces échecs, loin d’appeler des actions correctives, s’entretiennent.
 « Le problème du changement est d’abord celui du raisonnement » [1] affirmait Michel Crozier, un maître dans la compréhension intime du fonctionnent des organisations. Le succès passe donc par une approche de la connaissance et de l’action différente,  fondée sur des théories et des principes modernes de la science managériale.

Refuser les simplifications abusives

Cette nouvelle façon d’analyser les problèmes refuse les simplifications abusives et  prend appui sur les bonnes pratiques suivantes :
  • Reconnaître que les problèmes sont complexes et inter-reliés : il importe donc de prendre du recul et de ne pas se précipiter sur la première solution à peu près satisfaisante : privilégier la vision d’ensemble, analyser au calme et à froid les conséquences possibles pour décider : c’est ce que l’on appelle communément la vision systémique à laquelle le manager doit être sensibilisé.
  • Comprendre que la conception que l’on a du problème n’est pas neutre : elle est forcément biaisée par nos sens, nos sentiments, nos projets, notre position dans la structure, notre culture. Il n’y a donc pas  de bonne solution en soi. La bonne solution ne peut qu’émerger des échanges avec d’autres qui feront voir au manager le problème sous différents angles.
    Elle demande un  minimum d'écoute et la recherche autant que possible d'un consensus garant de l’implication des acteurs dans la solution.
    Cette approche permet aussi d’éviter à un acteur seul de porter tout le poids de la décision mais au contraire de se légitimer par le recours aux avis des autres parties (c’est le sens de la démocratie et, au niveau managérial, de la notion de gouvernance). Cette théorie de la connaissance et de l’action est appelée communément le constructivisme ; elle s’oppose à la croyance en une vérité unique – les détenteurs de cette « vérité » s’efforçant de convaincre les « ignorants ».
  • Le critère de vérité d’une idée ou d’une solution devient alors son utilité vérifiée par l’expérience. Cette approche pragmatique aide à contrebalancer la tendance naturelle des organisations à juger de la réalité exclusivement d’après leurs propres modèles et représentations. Elle oblige à faire le détour par le terrain et à apprécier l’utilité effective du service rendu au bénéficiaire. Elle conduit le manager à revenir au sens premier de son action, au but final à atteindre.
Ce pragmatisme peut aider également à prévenir le phénomène courant d’auto-aveuglement des managers qui une fois convaincus d’une vérité ignorent tous les signaux les alertant sur des faits contraires. Il leur permet de dominer les modèles, les indicateurs et les instruments de gestion afin que ce soit eux, les managers, qui dirigent les systèmes et non les systèmes qui les dirigent.

Pour le manager,
abandonner la pensée magique, objectiviste ou mécaniste et soumettre ses jugements au filtre raisonnable de la pensée systémique, constructiviste et pragmatique contribue à dépassionner  les problèmes et à adopter une approche du management plus humaine et réaliste.
Il lui faut pour cela abandonner les utopies et les simplifications dangereuses et accepter des bonnes pratiques qui le conduisent lentement mais sûrement au but qu’il s’est fixé.
Les décisions absurdes et les échecs managériaux n’ont généralement d’autre justification qu’une théorie de la décision erronée et dépassée.

Gilles Barouch vient de publier: Révolution des pratiques managériales – Le changement par la qualité, AFNOR Editions, 2013.
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[1]  Michel Crozier, La crise de l’intelligence – De l'incapacité des élites à se réformer. Interéditions, 1995, page 33.

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