Communautés de managers : de la cohésion à la quête d'innovation

Les communautés de managers se développent dans l'entreprise. Comment pourrait- il en être autrement lorsqu'on constate le développement des réseaux sociaux. Nous vous proposons d'analyser ce phénomène qui s'impose comme un enjeu RH pour nos entreprises.

Aujourd'hui, les communautés managériales se multiplient et elles prennent des formes très diverses dans les entreprises. Ce sont notamment des groupes de projet ou de co-développement, des ateliers d'échanges de bonnes pratiques, ou plus simplement encore des acteurs liés à des plateformes collaboratives ou des réseaux sociaux d'entreprise.
 Ces initiatives apparaissent à un moment stratégique où la question de la cohésion devient décisive dans la recherche de performance. Au regard de l'histoire récente, il peut paraître paradoxale de mettre en relief le collectif, là où l'on a plutôt favoriser l'expression individuelle. Certes, il ne faut pas perdre de vue la volonté "corporate" d'harmoniser les pratiques managériales mais celle-ci a rarement eu l'ambition de favoriser une réelle coopération entre les encadrants. Le manager reste globalement un acteur isolé, qui dans un cadre défini... prend seul ses décisions.

L'intérêt de développer une communauté de managers au sein de son entreprise répond prioritairement à 4 besoins :

1. Le besoin d’appartenance

Dans un environnement incertain, il est indispensable d'avoir une équipe d'encadrement cohésive et resserrée. La question de la confiance et de la loyauté est souvent posée comme un frein à une communication ouverte au sein même de la ligne hiérarchique. Un manager intermédiaire à une double appartenance et celle-ci n'est pas toujours compatible à vivre en parallèle et elle s'avère rarement favorable à une déclinaison cohérente et responsable de la stratégie. La vertu d'un communauté managériale est de rapprocher les lignes hiérarchiques et de fédérer l'encadrement sur une vision partagée des évolutions et des rôles.

2. Le besoin structurel

Le développement des missions transversales favorise l'émergence de nouvelles postures de coopération où la connaissance des acteurs s'avèrent déterminante dans la réussite.  Le management par projet oblige, par exemple, chaque manager à interagir horizontalement avec des responsables de même niveau hiérarchique, voire d'un niveau supérieur. Les contributions deviennent plus essentielles dans la réussite que les statuts et le pouvoir hiérarchique. Les communautés de managers sont des lieux d'apprentissage où l'on apprend à travailler ensemble sur des objectifs partagés. Des lieux où l'on concilie émulation et coopération.

3. Le besoin de partage

L’exercice de la fonction managériale est aujourd’hui complexe à accomplir dans un contexte économique difficile, avec des moyens contingentés et des contraintes organisationnelles accrues. Les échanges entre niveaux hiérarchiques montrent que les préoccupations ne sont guères homogènes et la communauté managériale favorise une mise à plat et des régulations indispensables. La conduite du changement s'exprime pour les membres du comité de direction dans la délicate mise en œuvre des politiques sociales et pour les managers de proximité sur des problématiques d'organisation ou d'animation des équipes au quotidien.

4. Le besoin de ressourcement et de valorisation

Les managers exercent un métier stressant où ils se retrouvent confrontés au mal-être de leurs collaborateurs avec, reconnaissons-le souvent aussi, une faible reconnaissance de leur environnement professionnel. Le niveau d'exigence s'accroît aussi du côté des collaborateurs. Ils sont exposés à une permanente remise en cause de leurs pratiques et ils ont besoin de partager leur expérience dans un cadre bienveillant. Les managers ressentent ce besoin d'écoute et de valorisation mais ils n’osent pas toujours l'exprimer. Par ailleurs, les communautés de managers sont des lieux de parole qui favorisent le ressourcement.  Elles permettent de prendre du recul et de relativiser les difficultés rencontrées au quotidien.
Pour un CODIR, est-il préférable de favoriser l'auto-organisation de réseaux spontanés ou d'institutionnaliser une telle démarche ? Faut-il laisser l'initiative aux managers de satisfaire de tels besoins hors de l'entreprise, en participant notamment à des clubs de managers, voire des réseaux sociaux ?...
Pour toutes les raisons évoquées, le choix de faire vivre une communauté managériale au sein de l'entreprise ressort comme un enjeu stratégique. L'expérience montre le bien fondé d'investir dans la mise en place d'une telle communauté en ayant la prudence de ne pas vouloir tout régenter. L'engagement est à ce prix.
La meilleure stratégie de lancement pour le CODIR est d'impliquer les encadrements sur l'identification des finalités et modalités de fonctionnement. Elles doivent être du ressort des acteurs eux-mêmes.  Cela impose aussi que les statuts s'estompent derrière les contributions.
Une telle communauté de managers représente en soi un moyen de favoriser l'innovation sociale et l'intelligence collective. Elle doit devenir un laboratoire d'expérimentation et professionnaliser les participants sur la conduite du changement. Elle aura pour intérêt d'accroître l'appropriation des orientations stratégiques et de fédérer les acteurs.
                               

Innovation / Réseaux sociaux