Entreprise numérique : en route vers l'open business ?

L'entreprise de demain sera d'un nouveau genre. Les traditionnels clivages entre clients, fournisseurs, partenaires, employés tendent d'ores et déjà à s'estomper. L'open business (ou entreprise ouverte / entreprise étendue) émerge, et avec elle son lot d'innovations, mais également de transformations internes. De réels défis à relever pour les Directions Générales !

Culture d’entreprise, méthodes de management, tout autant que solutions IT et gestion des carrières doivent permettre de faciliter cette transformation inéluctable de l’entreprise et de son écosystème.

L’entreprise numérique, vaste fourre-tout, trending topic récurrent sur les réseaux sociaux, est aujourd’hui une réalité. Pas de saut quantique à attendre, pas de « montée de version » brutale de votre organisation, la transformation vers l’entreprise numérique a de fait d’ores et déjà commencé.

Développement des usages numériques, démocratisation des nouveaux outils de communication, prolifération de réseaux sociaux (professionnels ou personnels, la frontière est parfois difficile à cerner)… Autant de symptômes de l’évolution en cours, qui touche toutes les organisations, quels que soient leur secteur d’activités, leur taille et leur appétence aux nouvelles technologies.

Ainsi, au-delà des problématiques internes, c’est bien tout l’écosystème de l’entreprise qui se transforme progressivement : clients, fournisseurs, partenaires… tous sont voués à intégrer de nouveaux usages et de nouveaux modes de travail, condition désormais incontournable de compétitivité durable dans un contexte économique hypervariable.

Clients, fournisseurs : employés d’un nouveau genre dans l’entreprise ?

La recherche d’excellence passe par l’intégration des clients et des fournisseurs dans le processus d’innovation produit, afin de prendre en compte leurs idées, propositions et commentaires. La frontière entre les sphères interne et externe à l’entreprise s’amenuise tout naturellement, pour un enrichissement mutuel : une valorisation certaine du client ou du fournisseur, qui désormais est partie intégrante du processus d’innovation, pour une meilleure anticipation ou réponse de l’entreprise à la demande du marché.

En parallèle, la maîtrise des contraintes de conception et de production passe par le pilotage au plus fin de la relation avec ses fournisseurs en leur garantissant une intégration maîtrisée au sein des processus de l’entreprise, ainsi qu’une interconnexion optimisée avec leur propre système d’informations. Dès lors, les systèmes de communication doivent être réellement unifiés : aussi bien en termes de fonctionnalités (tchat, audio et vidéo conférence, partage d’écran, ...) qu’en termes de sphères au sein et à l’extérieur de l’entreprise.

Avant Internet, il était courant de figurer la distance maximale entre deux individus à 6 degrés de séparation (l’ami de l’ami de … est mon ami, théorie des 6 Poignées de Main). Aujourd’hui, cette distance maximale serait réduite à 4,7 degrés de connaissance sur certains réseaux sociaux, Facebook en tête.
Pourquoi en serait-il autrement dans un contexte professionnel ? Les intranets, les outils de tchat internes et maintenant les réseaux sociaux d’entreprises (RSE) concourent à faciliter la communication entre les employés d’une même entreprise : qu’ils soient en Asie, en Afrique ou en Europe, qu’ils soient dans les centres de production, à l’ingénierie ou à la direction financière.
De la même façon, il devient difficilement concevable de cloisonner ses fournisseurs, et davantage encore dans le monde des services, à une simple adresse mail ou même un bureau. L’entreprise doit ouvrir, de façon maîtrisée bien sûr, son mode de fonctionnement à l’ensemble des parties avec qui elle interagit.

Et concrètement, quels résultats pour l’Entreprise Numérique ?

Ainsi, dès les phases de conception et d’architecture de son intranet, d’urbanisation de son périmètre applicatif, les clients et les fournisseurs doivent être identifiés au même titre que l’ensemble des employés, par des profils spécifiques. En découlera une agilité précieuse dans la relation avec les sphères externes à l’organisation, avec des bénéfices certains en termes de qualité, de réactivité, de gestion de projet et de maîtrise des délais et des coûts associés.

A titre d’exemple, la mise à disposition par la DSI d’un extranet social partagé pour les métiers garantira une réponse fonctionnelle pertinente aux besoins des projets d’une part, à l’intégration maîtrisée de l’ensemble des acteurs et parties prenantes d’autre part. Cette offre sera de plus régie par des engagements aussi bien en termes de sécurité et de performances, que de coûts ou de délais de mise à disposition.

Autre illustration dans un contexte davantage orienté B2C : la relation gagnant-gagnant d’une ouverture de l’entreprise à ses clients finaux. Quelle meilleure reconnaissance pour un client que la prise en compte par sa marque préférée d’un commentaire posté sur Facebook ? D’une réclamation sur Twitter ? D’une suggestion sur une communauté dédiée ? Et quelle meilleure source d’innovation pour une entreprise que les clients à qui elle destine ses produits ?

La récente initiative collective de demande de renouvellement de la carte SNCF 12-30 peut représenter à elle seule un véritable baromètre de cette propension qu’ont les entreprises à considérer les canaux de communication 2.0 dans leur stratégie d’innovation. La SNCF avait d’ailleurs déjà démontré son ouverture et sa véritable préoccupation à ces canaux d’un nouveau genre en accédant à la requête quelque peu insolite d’un groupe Facebook.

Plus sérieusement, citons l’initiative de La Poste de suivi de colis via Twitter, la possibilité d’interagir avec ses amis sur les réseaux sociaux lors de la visite de site Web pour partager ses impressions ou encore les diagnostics médicaux collaboratifs .

Ces initiatives bénéficient clairement à l’ensemble des parties concernées : aussi bien l’entreprise que ses clients, ses partenaires. Elles ne prennent toutefois que pleinement leur sens, à la seule condition de collaboration et de transparence entre les différents acteurs.

Il apparaît ainsi naturel que l’entreprise numérique, au travers de ses différents impacts, modifie notamment les interactions au sein et en-dehors de l’organisation considérée. Le défi ne réside plus dans la rétention et le contrôle de l’information entre les différentes sphères, mais bien dans la simplicité de mise à disposition d’informations pertinentes et d’outils permettant à chacun de contribuer pour le bénéfice commun (entreprise, salariés individuels, clients, fournisseurs, …). 

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