Travailler en 2040 : l’entreprise obsolète

Ce que nous savons de l’entreprise provient du siècle dernier. Or, vague après vague, l’intrusion et l’extension du numérique sapent les fondements même de ce qu’apporte l’entreprise, lieu d’organisation du travail et d’acquisition des compétences.

2040, c’est dans une génération. Voici les 12 forces qui bouleversent la façon dont nos enfants travailleront. Si l’entreprise ne se préoccupe pas dès aujourd’hui de refonder son modèle, elle constatera trop tard son inutilité et... son extinction.

1 - La remise en question des business models traditionnels. Les premières années d’internet en tant qu’outil d’entreprise étaient centrées sur des modèles B2B (d’entreprise à entreprise), qui se sont ensuite élargis au B2C (d’entreprise à consommateur). Mais ce qui provoque les turbulences d’aujourd’hui, c’est l’intrusion des modèles C2C (consumer to consumer), qui mettent radicalement en cause l’existence même de l’entreprise pour faciliter le circuit court et direct entre individus (producteurs, consommateurs, citoyens,…) : grâce à AirBnB, je me passe des entreprises d’hôtellerie ; avec Blablacar je renonce à rester client de l’industrie automobile ; KissKissBankBank me fait oublier l’adresse de mon banquier ; mon imprimante 3D me permet d’éviter un passage par la case ‘manufacture’, etc.

2 - L’extrême fragmentation du travail : le travail s’est décomposé en tâches élémentaires codifiées au sein de workflows standardisés, régulées par des objets connectés à internet, exécutées par des imprimantes 3D, distribuées à l’échelle internationale. Les tâches à faible valeur ajoutée ont été fortement diminuées, prises en charge par les robots pour la production industrielle, les imprimantes 3D pour la fabrication de prototypes et les avatars pour la production servicielle. La fragmentation du travail conduit à un découplage entre développement, prototypage et fabrication. Les places de marché commercialisent le design digitalisé des produits que le consommateur de 2040 peut acheter et modifier pour générer un ordre de fabrication directement transmis à une usine intelligente organisée pour la fabrication de masse (et en flux tendus) de produits personnalisés (Manufacturing As A Service). Cette fragmentation extrême du travail permet de pousser la logique de l’externalisation, voire de la délocalisation.

3 - L’éclatement du modèle de la grande entreprise intégrée : les lieux de production se sont atomisés et rapprochés des lieux de consommation pour permettre une satisfaction des besoins à bas niveau d’émission de carbone ; les flux de travail se distribuent le long des réseaux qui relient ces petites entités agiles. Les salariés, quant à eux, exercent une forte pression pour pulvériser les structures hiérarchiques rigides, qui à force de générer de mal-être deviennent des freins à l’efficacité. Lorsqu’ils n’y parviennent pas, ils désertent l’entreprise. Indépendants, autoentrepreneurs, makers, télé-travailleurs, contractuels, freelances de tout poil : le cadre temporel, spatial et organisationnel du travail explose. L’entreprise œuvre consciencieusement à sa propre désintermédiation. Le travail qui reste en 2040, celui qui n’a pas pu être automatisé, devient si fortement cognitif, mobilise tellement notre intellect et notre émotivité, qu’il devient indissociable de notre personnalité. Notre travail est ce que nous sommes ; nous sommes notre travail.

4 - Le social business : les entreprises s’appuient sur les réseaux sociaux pour connecter et déployer les personnes en lien avec l’organisation. Les collectifs de travail se recomposent en permanence, sur la base des savoir-faire reconnus à chacun et de la confiance acquise. Les collaborateurs (que l’on ne peut plus appeler des ‘salariés’) sont très attentifs à la qualité et l’étendue de leur réseau professionnel: c’est lui qui détermine leur ‘rating’, leur ‘valeur de réseau’, c’est-à-dire leur cote sur ce marché permanent du travail. Dans cette économie de la réputation, le collaborateur qui a un bon rating choisit les projets dans lesquels il s’embarque, en fonction de l’intérêt du projet, bien sûr, mais surtout des collègues avec qui il a envie de travailler et des opportunités d’apprentissage qu’il offre. Les autres prennent les projets sans attrait et mal rémunérés. Tous cherchent à développer la compétence la plus valorisée en 2040 : l’intelligence de la coopération (voir « Travailler ensemble : pour une intelligence dela coopération »).

5 - La globalisation des talents: la virtualisation du travail a unifié le marché mondial des talents et cela modifie radicalement les façons d’acquérir, de développer et de gérer les talents. Les écarts linguistiques sont moins clivants qu’auparavant grâce aux progrès de la traduction instantanée.

6 - La fragilisation des structures pyramidales : dans le modèle de l’entreprise intégrée, les sollicitations des clients et les instructions des managers descendent le long de la structure hiérarchique pour être traitées « en bout de chaîne » par des « exécutants ». Dans l’entreprise de 2040, les clients court-circuitent cette structure pour s’adresser directement à la personne qui leur semble la plus pertinente et c’est aux collaborateurs de définir eux-mêmes, au plus près des interactions clients, leurs priorités et programmes de travail. Les managers sont toujours là, mais leur rôle s’est radicalement transformé.

7 - Le passage du management de contrôle au management entraînant : les collaborateurs refusent les contrôles et attendent au contraire de la part du management, un soutien, une exemplarité et des orientations claires. Ils sont davantage jugés sur leurs résultats que sur les moyens qu’ils mettent en œuvre. Pour eux, un bon manager est celui qui les « place » sur les bons projets…

8 - La pression sur les coûts et les délais : les entreprises vont chercher des solutions plus flexibles que le CDI. La notion de recrutement et de rupture est de plus en plus liée aux projets et non plus aux personnes. La notion de ‘portefeuille de missions’ se substitue à celle d’’emploi’ : les collaborateurs mènent de front plusieurs projets avec plusieurs employeurs dans plusieurs rôles (producteur ici, réalisateur ailleurs, bénévole, investisseur,...).

9 - Le taylorisme de retour : un moment mis en difficulté par la tertiarisation de l’économie le taylorisme (séparation stricte des tâches de conception et d’exécution ; régulation managériale de l’exécution) a retrouvé une certaine vigueur. La modernité de 2040 est toute relative : elle rappelle la dure réalité des formes d’organisation proches du travail à façon, tel qu’il était pratiqué à l’époque pré-industrielle, lorsque les journaliers, durement payés à la pièce, n’avaient pas encore découvert les joies insondables du contrat de travail et de son corollaire, la subordination. 2040 marque le retour du contrat de louage. Voire de l’absence totale de contrat qui, nous rappelle l’Organisation internationale du travail (OIT), est aujourd’hui le lot de 60% de la population active mondiale (90% en Inde), qui travaille de façon informelle. L’entreprise elle-même, en tant que groupe humain et construction sociale, n’a pas toujours existé. Entre l’échoppe de l’artisan du Moyen-Age (organisée au sein d’une guilde) et l’atelier du maker (FabLab) d’aujourd’hui (enchâssé dans ses réseaux), sera-t-elle une simple parenthèse historique ?

10 - La puissance des réseaux : ils sont capables de reconfigurer en permanence les chaînes de valeur, de mettre en contact et de faciliter l’appariement entre offre et demande de travail, à l’intérieur des entreprises et entre les entreprises. La maîtrise de ces réseaux professionnels devient l’enjeu essentiel et fait éclater le système capitaliste traditionnel : la valeur d’une entreprise est celle des réseaux qu’elle contrôle. Dès lors, elle ne se préoccupe pas de convaincre des investisseurs de rentrer à leur capital : elle recrute les collaborateurs qui donnent de la valeur à ses réseaux en échange d’une part dans la gouvernance.

11 - La polarisation du marché du travail : les travailleurs les plus qualifiés se vendent sans difficultés aux plus offrants alors qu’un « lumpen prolétariat numérique » est livré aux tâches répétitives distribuées à l’échelle mondiale par des plateformes de services. Il faut bien que quelqu’un, dans les pays dits émergents (émergents de la toile mondiale) fabrique à la chaîne les milliers de followers pour combler le narcissisme des utilisateurs de Twitter dans les pays nantis… Les syndicats peinent à fédérer ces travailleurs du digital, qui cependant ont compris que l’union fait la force dans un monde saturé d’individuation. Cette mutation engendre aussi une nouvelle précarisation, imposant de réinventer les systèmes de solidarité. La protection sociale des travailleurs doit ainsi être totalement repensée, un mouvement déjà esquissé par des droits de plus en plus attachés à l’individu et non au poste de travail, et qui deviennent portables d’une entreprise à une autre et rechargeables d’un statut à un autre (salariat, chômage, période de formation, entrepreneuriat, intermittence…) L’entreprise n’est plus le lieu de construction de la protection sociale mais un simple lieu de passage…

12 - Le développement de la multi-activité : les talents clés, gagnants de cette mondialisation digitale, bénéficient d’une grande liberté de choix dans l’orientation de leur carrière et se forment continuellement. L’aspiration à l’autonomie les pousse à adopter des statuts d’entrepreneurs ou mixtes (salarié à temps partiel et entrepreneur ou membre d’une micro-entreprise). Les travailleurs les moins qualifiés viennent aussi à la multi-activité, mais de façon contrainte et souvent sous forme de sous-traitance. En développant l’externalisation, l’entreprise cherche à expulser définitivement le travail hors de son périmètre organisationnel.

Dans le contexte de 2040, l’entreprise en tant que collectif humain, cellule de base de l’économie, a-t-elle encore un avenir ? Sa fonction essentielle, l’organisation des processus et des flux de travail, lui a été subtilisée par les réseaux. Elle se trouve ainsi reléguée au rang de simple maillon. Face au déferlement du numérique et aux transformations du travail, l’entreprise a-t-elle encore quelque chose à nous dire ? Ce sera l’objet de mon prochain article sur le JDN.

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