Management de transition, il ne s’adresse pas qu’aux entreprises en difficulté

Le management de transition évoque encore dans l’esprit des dirigeants une opération commando. Il s'agit pourtant d'une idée reçue qui n'a pas lieu d'être.

S’il s’agit là d’une caricature sous les traits de laquelle ceux qui ont eu à conduire des missions dans ce contexte ne se reconnaitront pas forcément. La légende est néanmoins tenace.

La réalité est beaucoup moins tranchée et il n’est peut être pas inutile de rétablir certaines vérités. La mission décrite plus haut n’est pas fiction, mais elle ne représente finalement qu’un faible pourcentage de celles qui sont confiées aux managers de transition. 

Les échanges quotidiens que l’on peut avoir avec eux font apparaître que la grande majorité des missions possède deux faits générateurs et, de fait, recouvre deux typologies. Bon nombre d’entre elles consistent essentiellement en des missions de pure transition consistant à reprendre la tête d’une structure du jour au lendemain afin d’assurer une continuité de management et d’éviter un fonctionnement dégradé, dans l’attente d’un recrutement plus durable.

Le deuxième type de mission, plus fréquent encore, consiste à participer à un projet et à être acteur de la conduite du changement. Ces projets structurants sont le plus souvent initiés par une évolution, qu’elle soit d’actionnaires, de gouvernance, de périmètre ou de système d’information. A ce moment précis, l’entreprise n’a pas forcément en son sein les collaborateurs réunissant les compétences nécessaires pour accompagner le changement ou dans un contexte de flux tendu, les ressources ne sont pas disponibles. 

Enfin, on retrouve des missions de restructurations ou de retournement qui intègrent une dimension défensive à la mission projet puisqu’il s’agit là de transformer l’entreprise pour garantir sa viabilité à court terme.

Pour accomplir ces missions, il n’est pas inutile de disposer des contacts nécessaires pouvant et voulant répondre aux problématiques exposées plus haut. C’est là qu'un cabinet spécialisé dans le conseil en management de transition apporte sa valeur ajoutée en allant puiser dans son réseau de managers spécialistes dont les qualités en termes d’intelligence de situation et d’agilité en profonde mutation sont confirmées.

Néanmoins, un nouveau venu parmi les managers en transition professionnelle pourra faire un candidat tout à fait satisfaisant à condition d’avoir développé durant sa carrière les qualités énoncées à l’instant, ce qui revient à avoir fait du management de transition… sans le savoir !

On aura compris que la multitude des situations impose de s’écarter du chemin tracé il y a plus de 15 ans par les pionniers du management de transition pour pousser les dirigeants à sortir des schémas préconçus et des idées reçues, afin ouvrir un espace plus large encore aux managers de transition.     

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