Le management à distance : l'art de gérer les paradoxes

Le management à distance concerne dorénavant de nombreux managers sans qu'il soit considéré comme une nouvelle donne. Il est important de comprendre ses spécificités pour mieux situer les postures et méthodes à privilégier.

    

Le management à distance s'installe dans nos organisations comme une pratique habituelle et elle concerne dorénavant un nombre croissant de managers.

 

Le management à distance : un phénomène en extension


Nous vivons simultanément plusieurs évolutions organisationnelles qui impactent fortement la fonction managériale avec :

- Le développement de la transversalité qui vise à décloisonner et apporter de la fluidité et de l'agilité à nos modes de fonctionnement.

- La logique de concentration-décentralisation des structures qui vise à faire des économies d'échelle ou à s'adapter à l'environnement.

- La révolution numérique en offrant des outils collaboratifs permet dans le management de s'affranchir du temps et de l'espace.

 

Toutes ces évolutions ont pour conséquence de transformer le métier du manager et notamment sa capacité à piloter et animer une équipe à distance. Sans qu'il soit possible de situer d'une manière quantitative le poids que représente cette pratique, nous voyons bien qu'elle existe aujourd'hui dans toutes les activités professionnelles et concerne parfois plusieurs strates de l'encadrement intermédiaire. Des managers de proximité encadrant 4 à 5 personnes peuvent se retrouver dans une telle situation avec des collaborateurs basés géographiquement sur 2 ou 3 sites différents.

  

Les curseurs à prendre en compte


Le management à distance oblige à repenser les pratiques de pilotage et d'animation en prenant en compte la distance physique, Le management reste du management évidemment... mais les curseurs et repères ne sont plus les mêmes. Il questionne particulièrmenet l’organisation des modes de travail et de contrôle et la gestion des relations interpersonnelles et d’équipe.

Un manager à distance doit

Etre plus en anticipation et pro-activité pour proposer une vision du développement et préparer ainsi ses collaborateurs à s'adapter aux évolutions : il n'est plus possible pour lui de fonctionner en réactivité et temps réel... Sinon, il aura toujours un temps de retard dans sa prise de décision et ses contributions

- Développer une culture du résultat à travers une démarche par objectifs qui vise à stimuler l'engagement et le sens des resposabilités : comme l'entraîneur de football il intervient en amont et aval sur la performance mais il ne peut plus prétendre être un acteur de terrain influent.

- Responsabiliser ses collaborateurs qui doivent être autonomes et forces de proposition exige une qualité de l'accompagnement individuel, une capacité accrue à donner envie mais aussi à fédérer les acteurs au sein du collectif de travail.

- Le manager à distance doit avoir une aptitude à prendre du recul  car il ne travaille pas dans les processus de travail mais sur les processus de travail : il doit savoir capitaliser sur l'expérience et faire ces petits règlages qui font progresser l'organisation : la performance se cache dans les détails.

  

La capacité à gérer les paradoxes


Le manager à distance fait appel à de nouveaux outils dans le domaine du pilotage et de la communication par exemple mais son succès repose principalement sur l'acquisition de nouvelles postures.

Le manager doit désapprendre comment il travaillait préalablement pour adapter sa manière d'exercer son métier car s'il procède par petites touches successives, il ne va être en capacité de s'adapter à la nouvelle donne...

  

Comment créer la confiance avec chaque membre de son équipe et limiter les risques de tensions et conflits ?  Comment concilier une réelle autonomie et pouvoir disposer d'un reporting efficace de la part de ses collaborateurs ?...  Comment construire un collectif de travail en sachant valoriser les performances individuelles ? Comment harmoniser les pratiques sans restreindre l'envie d'entreprendre et la prise d'initiatives ? Jusqu'où aller dans le domaine de la formalisation ?

 

Un manager à distance ne peut pas être un manager distant. Dans un environnement professionnel exigeant dans le domaine de la communication, comment va-t-il savoir au mieux utiliser ses compétences et moyens en temps.

Il doit apprendre à gérer au mieux les temps forts de l'activité (événements, projets, ...) mais aussi utiliser au mieux les temps faibles... en sachant favoriser cette culture du partage qui va permettre ensuite d'aborder dans des conditions  favorables les situations à enjeux : surcharge de travail, réorganisation interne, aléas, conflit d'intérêt.

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