Identifier les problèmes et les collaborateurs à fidéliser

Plusieurs études nord-américaines ont évalué le coût du turnover : un départ fait perdre à l'entreprise entre la moitié du salaire annuel du démissionnaire (par exemple une assistante marketing) et trois fois ce salaire (un commercial qui part avec ses clients). "Sans parler du partner qui quitte un cabinet en emmenant 150 collaborateurs avec lui en 24 heures", ajoute Gérard Silve, directeur associé du cabinet de conseil RH Towers Perrin.

Mais ainsi que l'explique Benjamin Chaminade, dirigeant de Inside HR et auteur du guide Afnor Identifiez et fidélisez vos salariés de talent, les enjeux ne sont pas uniquement financiers. "La perte de savoir-faire pour l'entreprise et le gain correspondant pour sa concurrence ne sont pas négligeables. Tout comme l'enjeu démographique qui commence à se ressentir à travers la pénurie de talents naissante."

Une problématique très prégnante également dans les PME, où la fidélisation est une question de survie : un départ rapporté à dix salariés peut être catastrophique. L'implication de la totalité des collaborateurs étant d'autant plus cruciale qu'ils sont peu nombreux.

Ne pas fidéliser tout le monde

"Pour autant, ajoute-t-il, pas question de viser un turnover zéro et de fidéliser n'importe qui, n'importe quand et à n'importe quel prix." En particulier, l'effet bocal des salariés restés trop longtemps dans leur structure est à éviter absolument. Gérard Silve abonde dans ce sens : "Nous avons vu cette situation chez un de nos clients. Les collaborateurs étaient tellement bien qu'ils ne partaient pas et faisaient même embaucher leurs enfants. Ils étaient devenus peu productifs et totalement inadaptables. Si un plan social avait dû intervenir, leur employabilité, réduite au minimum, aurait été dramatique." Bref, les conséquences néfastes d'un séjour trop long dans une société sont nombreuses. "Les agences de publicité l'ont compris il y a longtemps, remarque Benjamin Chaminade. Chez elles, à la fin d'un projet, la porte est ouverte : le collaborateur qui désire partir est libre de le faire et il sera bien accueilli s'il décide de revenir. Car c'est aussi en changeant d'environnement que l'on maintient son inventivité. Cette maturité commence à se répandre dans les entreprises."

Plus largement, il convient de porter ses efforts de fidélisation sur les collaborateurs qui ont le plus de potentiel ou bien sur ceux qui, d'une façon ou d'une autre, sont stratégiques pour l'entreprise : par exemple en raison d'un savoir-faire ou d'une expertise difficile à trouver sur le marché, ou encore parce qu'il sont des meneurs sachant motiver leur entourage.

La première chose à faire est avant tout d'identifier les problèmes. Pour cela, trois méthodes.

» En première approche, les enquêtes de satisfaction mais surtout d'engagement ("Combien de temps êtes-vous prêt à rester ?", "Quels facteurs vous pousseraient à partir ?"…) permettent d'identifier bon nombre de problèmes.

» L'entretien de départ complète utilement cette première méthode. L'objectif est alors de déterminer les raisons qui poussent le collaborateur au départ : est-ce que ce sont des conditions de travail devenues pour lui inacceptables, des lacunes en matière de gestion de carrière, des problèmes relationnels, une meilleure offre chez un concurrent ? Sauf que si l'entretien de départ est très efficace pour améliorer ses pratiques managériales, il arrive par définition trop tard pour retenir le démissionnaire.

» La méthode la plus efficace consiste à reprendre tous les process de gestion des talents qui interviennent au cours de l'attraction, du recrutement, de l'intégration, du management et du développement du collaborateur. "Pour chaque étape, il faut regarder ce qui marche et ce qui ne marche pas. C'est un travail en profondeur qui peut prendre jusqu'à 18 mois", précise Benjamin Chaminade. (A ce sujet, lire aussi Pourquoi quitte-t-on un jour son entreprise ?)