Comment mener un entretien de départ

Lorsqu'un collaborateur annonce sa démission, la première étape pour un manager consiste à effectuer avec lui un entretien de départ. Les informations recueillies lors de cet échange lui permettront de faire progresser ses méthodes de management, l'organisation interne, la politique de gestion de carrière voire, dans le meilleur des cas, de retenir le collaborateur.

Mener l'entretien dans de bonnes conditions

Il n'est pas recommandé de mener l'entretien de départ le jour même ni le lendemain de l'annonce de la démission afin d'éviter des réactions à chaud généralement peu fructueuses. Le responsable hiérarchique est logiquement tenu de conduire cet entretien mais, s'il estime que ses relations avec le salarié démissionnaire sont mauvaises voire, pour partie, à l'origine de la démission, il peut passer le relais à un acteur neutre, comme par exemple un responsable des ressources humaines.

Dans tous les cas, il est nécessaire de créer un contexte d'échange détendu et dépassionné. "La démission ne doit pas être perçue comme une trahison ni l'échange prendre des allures de règlement de comptes", rappelle Benjamin Rousseau, consultant formateur et auteur de Pratique des entretiens de management (Dunod, 2007). Au contraire, le manager doit se montrer à l'écoute, établir une atmosphère amicale et poser des questions ouvertes afin de permettre à son collaborateur de se livrer en toute confiance.

Essayer de faire rester le collaborateur

Le premier objectif de cet entretien consiste à déterminer s'il est encore possible de retenir le collaborateur. Dans ces circonstances, les motifs évoqués de prime abord pour justifier une démission cachent bien souvent une autre réalité que le manager doit s'efforcer de décrypter. "Certaines démissions sont des tests auxquels le collaborateur soumet son chef pour tenter d'obtenir une promotion ou une augmentation, rappelle Benjamin Rousseau, d'autres sont décidées sur un coup de tête". Certaines, enfin, sont légitimées par des responsabilités trop limitées.

Dans ces trois cas, il est possible de faire changer le collaborateur d'avis, en lui accordant une augmentation ou une évolution significative, sans tomber dans la surenchère, ou en le faisant douter de son nouvel employeur. "Un dirigeant dont le directeur de service informatique s'apprêtait à partir pour une start-up qui offrait une rémunération et des taux de croissance mirobolants, a réussi à le faire rester en lui démontrant la grande fragilité de son futur employeur et le caractère totalement aventureux de sa décision", se souvient Benjamin Rousseau.

Déterminer les raisons qui poussent le collaborateur au départ

Face à un salarié déterminé à quitter la société, il est inutile de tenter l'impossible. L'entretien demeure pourtant indispensable car il doit permettre au manager de comprendre pourquoi son collaborateur souhaite partir : a-t-il été poussé dehors par des conditions de travail devenues pour lui inacceptables ou attiré par un concurrent plus généreux ? "C'est également la première question que posera le remplaçant", souligne Eric Duvergey, directeur associé du cabinet de recrutement et conseil Duvergey-Guillanneuf Associés.

En premier lieu, il peut s'agir de lacunes en matière de gestion de carrière. "Si un salarié a trop rapidement manqué de perspectives dans l'entreprise et n'a pas pu évoluer, il faut en tirer les conclusions pour les recrutements à venir et se montrer peut-être moins ambitieux", souligne Benjamin Rousseau. De même, beaucoup de salariés ont le sentiment que la mobilité est un accélérateur de carrière. D'ailleurs ils constatent parfois que, dans leur entreprise, les nouveaux venus sont systématiquement mieux traités. "Ils le vivent comme une injustice qui conforte en plus leur certitude qu'il leur faudra partir pour avancer", précise le consultant. Là encore le manager doit se poser la question de l'efficacité, parfois simplement de l'existence, d'une vraie politique de promotion interne.

Les éventuels problèmes relationnels sont également un motif fréquent d'insatisfaction, mais ils sont plus difficiles à saisir. "Soit ils sont tus, soit ils sont hurlés", constate Eric Duvergey. Si tous les griefs du démissionnaire, souvent très personnels, ne doivent pas être pris pour argent comptant, il est nécessaire de les écouter. De même, le manager doit-il ne rien prendre pour lui", ajoute Benjamin Rousseau. Il lui faut, au contraire en profiter pour tirer de précieuses informations sur les relations entre les membres de son équipe et le fonctionnement des lignes hiérarchiques.

Enfin, si le démissionnaire a été attiré par un concurrent, le manager doit immédiatement évaluer le risque que ce dernier mène une stratégie de prédateur visant à piller les ressources humaines de la société.

Rester en bons termes

Idéalement, le manager pourra souhaiter faire un second entretien de départ, à quelques jours du départ effectif du démissionnaire ou même complètement à froid, alors que ce dernier est déjà en poste ailleurs. Cette rencontre pourra permettre de neutraliser toutes les implications émotionnelles et de prolonger ou d'approfondir l'échange entamé.

Dans tous les cas de figure, le bon déroulement d'un entretien de départ est essentiel, d'autant que les chemins se recroisent parfois, que le démissionnaire sera forcément amené à parler de son entreprise autour de lui. Peut-être même, un beau jour, de revenir y travailler.