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| Benoît Grouard : "les changements tiennent davantage compte de la dimension humaine" |
| Le président de Métapôles expose ses principes de conduite du changement, pointe l'évolution des méthodes au sein des entreprises et marque la spécificité des projets informatiques.
(07/03/2005) |
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Le cabinet de conseil Metapôles est spécialisé en stratégie et conduite du changement. Son fondateur et PDG revient sur la publication et les thèmes abordés dans la quatrième édition de L'entreprise en mouvement : conduire et réussir le changement, paru en début d'année.
JDN Solutions. Quel était votre objectif lors de la rédaction de cet ouvrage? Quelles sont les nouveautés de la quatrième édition?
 Benoît Grouard. J'ai commencé à m'intéresser au changement lors de mon passage au sein de l'institut d'études et de sondages Louis Harris où nous menions des enquêtes dans le domaine du social. J'ai par la suite travaillé sur de gros projets de changement. Le livre permettait de formaliser l'approche que nous utilisions et de mettre à disposition des gens intéressées un outil qui englobe aussi bien des thématiques conceptuelles qu'opérationnelles.
Dans notre société nous intervenons aussi bien sur des projets à dimension stratégique - évolution de la stratégie, de l'organisation, création de nouveaux pôles d'activité, fusion...- que sur des projets à composante technologique. Nous travaillons également sur la politique d'innovation de l'entreprise, la définition de partenariats stratégiques par exemple.
Sur la quatrième édition, on assiste à une évolution des thèmes. Ainsi pour notre première édition en 1993, nous traitions essentiellement du reengineering, de la réduction des coûts, de l'amélioration de l'efficacité opérationnelle. Aujourd'hui les changements sont de nature plus complexe et tiennent davantage compte de la dimension humaine.
Selon vous, quels sont les principaux points à prendre en compte pour conduire une gestion du changement efficace ?
Il faut avoir une vision claire de l'objectif et des enjeux, avoir une connaissance de l'existant, de ce que l'on souhaite modifier, de ce que cela va changer dans les modes de travail, les processus...Il faut également être lucide sur la capacité de l'entreprise à évoluer et voir s'il existe des ressources adaptées en nombre et en compétences.
| "Il faut être lucide sur la capacité de l'entreprise à évoluer" |
Aujourd'hui on retrouve peu de compétences en gestion du changement en interne des entreprises sauf chez quelques grands groupes - comme la Poste. Conduire le changement nécessite des compétences en gestion de projets, une compréhension des enjeux humains, de la complexité et du travail transversal. Il faut également maîtriser les aspects soft - humains - et hard - refonte d'un processus, externalisation...
Les entreprises mettent en place des démarches mais qui sont souvent insuffisantes au regard des enjeux. Aujourd'hui, l'environnement bouge plus vite et les entreprises également. Elles sont en mouvement constant, les délais sont plus courts. Il ne faut pas seulement considérer la conduite du changement comme de la communication ou des ressources humaines, tous les éléments sont liés.
Nous avons listé 10 clés en la matière (voir l'analyse du 7/03/2004). Le point important
c'est de mobiliser les acteurs, il faut également avoir des objectifs concrets, des chiffres, les indicateurs servent de repères. Dans un projet de conduite du changement, lorsqu'il a été mené à bien, on se rend compte que l'enjeu est qualitatif mais au démarrage il doit être quantitatif. Il faut évaluer l'objectif - traiter plus de clients...- que l'on veut obtenir sur certains délais.
| "Dans l'informatique, les risques sont plus importants" |
Existe-t-il des spécificités pour la conduite du changement lors de projets informatiques ?
Dans l'informatique, le risque est plus important étant donné son statut dans l'entreprise. Les projets dans le secteur sont souvent perçus comme techniques, destinés aux spécialistes. Le risque c'est que le projet soit trop informatique et ne prenne pas en compte les processus, l'organisation, les enjeux de pouvoir...Or avec la mise en place de nouvelles applications, ce sont tous les processus qui peuvent être modifiés.
De nombreux projets informatiques se contentent de faire un peu de communication autour. Si le projet est considéré comme un projet d'informaticien, il n'y aura pas d'appropriation, ni d'implication des utilisateurs. Lors d'une fusion, tout le monde comprend que cela va toucher toute l'entreprise, dans l'informatique ce n'est pas toujours le cas. Il faut considérer l'informatique comme un projet à part entière et ne pas négliger les conséquences sur l'entreprise, la structure, les modes de travail...
Le blocage ne provient pas en général de la direction informatique qui est au contraire souvent en demande d'implication des utilisateurs et de la direction générale.
Les informaticiens ne maîtrisent pas toutes les composantes de l'entreprise, ils ont besoin de l'apport de fonctionnels. On assiste souvent à la mise en place de binômes fontionnel/informatique mais qui ne sont pas efficaces s'il s'agit par exemple d'un binôme DSI/Communication.
Benoît Grouard est PDG de Métapôles depuis 1995, il était précédemment vice-président de Gemini Consulting (1992-1995) et du Mac Group (1989-1992). Diplômé d'un doctorat en Economie et d'une maîtrise en sociologie des organisations, il a débuté sa carrière au sein de Louis Harris avant d'en devenir directeur.
 BIBLIOGRAPHIE |
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"L'entreprise en mouvement", Benoit Grouard (Métapôles), Francis Meston (EDS France), Dunod, 4e édition, 2005
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