Dans une étude intitulée "CRM Agile dans l'assurance", le cabinet CRM Sector - spécialisé dans le conseil en stratégie client - explore les conditions préalables à l'intégration d'un logiciel CRM et les nouvelles règles de gouvernance d'un dispositif client dans ce secteur.
Il met tout d'abord en exergue l'accélération des cycles de transformation, due notamment aux aspects jurisprudentiels et légaux mais aussi aux innovations en provenance des clients et partenaires.
"En ouvrant leur SI aux partenaires et aux clients, les compagnies d'assurance ont provoqué une inversion du flux commercial. Clients et partenaires ne sont plus les récepteurs passifs des messages envoyés, ils sont désormais acteurs de la relation client, par les informations qu'ils émettent ou les déclarations de sinistre qu'ils font en ligne", déclare Christophe Antone,
fondateur de CRM Sector.
"Cette évolution a été prise par le petit bout de la lorgnette et les compagnies ont abordé la mise en place du CRM comme un projet informatique classique. En réalité, l'intégration de ces logiciels générait un certain nombre de perturbations en se substituant aux applications clients historiques. Mais le contrôle global de ces solutions clients devenait de plus en plus difficile à organiser sans le CRM. En proposant des solutions plus standardisées, interopérables, le CRM permet de décloisonner les organisations, ce qui est un enjeu particulièrement critique pour le multicanal", complète Christophe Antone.
| Faire de l'agilité un mode d'organisation |
Mais, lors de ces déploiements, qui consistent à moderniser une partie seulement du système
client, sans tenir compte des interactions avec les autres processus de l'entreprise,
l'organisation et l'infrastructure technique apparaissent comme insuffisamment préparées à la greffe.
"Il faut donc non seulement tenir compte des interdépendances entre le CRM et le back-office, mais aussi imaginer une organisation globale plus agile en
concevant un projet de transformation pérenne et équilibré dans lequel la solution
client accompagnerait une partie de la gestion des évolutions", note Christophe Antone dans cette étude.
Le cabinet préconise donc de faire de
l'agilité un mode d'organisation. Pour y parvenir, trois points principaux sont mis en avant. Tout d'abord, abandonner les méthodes d'intégration du CRM dérivées des ERP. "Un ERP, c'est de la comptabilité, les processus sont formels, on peut se permettre de les modéliser de manière figée. Mais pour du CRM, où les processus sont informels, fugaces, évolutifs, transverses, il faut évoluer vers des méthodes agiles qui existent depuis longtemps, notamment dans le développement", commente Christophe Antone.
Les méthodes incrémentielles, incluant des phases importantes de test, et dans lesquelles l'organisation est progressivement contaminée, sont donc à privilégier. L'identification de fonctionnements transverses permet d'y concentrer l'essentiel des efforts de mise en oeuvre. L'implication des acteurs se fait sur ces projets, dans une démarche de preuve plutôt que d'explication, les utilisateurs ayant plus besoin d'effets "preuve" que de grands discours.
Le deuxième point, qui découle du premier, consiste à faire converger maîtrises d'uvre et d'ouvrage vers une vision pragmatique de ce que pourrait être le dispositif client, au-delà du simple cahier des charges. "Les profils fonctionnels doivent rentrer un peu dans la compréhension de la technique, en hiérarchisant par exemple les impacts de leurs demandes d'évolution. A l'inverse, les informaticiens doivent faire un peu de place à cette méthodologie partagée", note Christophe Antone.
| Prendre conscience des nouveaux pouvoirs que le CRM crée |
Troisième et dernière recommandation : prendre conscience des nouveaux pouvoirs que le CRM crée, notamment dans la partie commerciale. "Les leviers de pilotage du dispositif commercial sont passés dans les mains de nouveaux pilotes : les directions générales. Elles n'ont désormais plus besoin de passer par le gardien du temple, le DSI, pour modifier certains processus. Le CRM n'apporte aucune réponse face à cette nouvelle gouvernance, il faut simplement procéder à une réflexion approfondie à son sujet", complète Christophe Antone.
L'urbanisme, la cartographie des processus clés, la définition matricielle des droits respectifs de chacun, en fonction de ce qui est perçu comme stratégique ou pas, s'impose donc. Certaines sociétés adoptent des comportements plutôt stricts sur ce point, d'autres lâchent plus de lest et sont plus ouvertes à l'innovation
en provenance des entités opérationnelles.
"La démarche de transformation client impacte l'ensemble de l'organisation et
oblige les compagnies à mettre en cohérence de multiples choix jusqu'alors
indépendants.
Cette convergence s'exprime dans trois principaux domaines. Au niveau de l'organisation qui doit orchestrer des services jusqu'alors
étanches et compartimentés.
Au niveau des individus impliqués dans la création puis dans
l'utilisation quotidienne du dispositif client. Au niveau enfin des technologies qui améliorent la prise en compte des
enjeux stratégiques et 'assouplissent' l'exercice du métier", conclut Christophe Antone.
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