Définir et évaluer l'apport métier des applications

Les projets IT ne doivent plus seulement supporter l’activité, mais aussi l’optimiser et la dynamiser. C’est désormais la "business value" qui prime dans les grandes orientations et choix du portefeuille d’applications

La gouvernance du Système d'Information, mise en place par le DSI en accord avec la direction générale, impose désormais une maîtrise - ou a minima une mesure - de la valeur des grands pans applicatifs soutenant le métier de l'entreprise.

Les projets IT ne doivent plus seulement supporter l'activité, mais aussi et surtout l'optimiser et la dynamiser. C'est désormais la « business value » qui prime dans les grandes orientations et choix du portefeuille d'applications. Faut-il encore définir convenablement les axes qui composent cette valeur métier.

Les applications de la DSI, dont certaines sont déjà trentenaires, représentent aujourd'hui un patrimoine à forte valeur, si l'on considère les investissements mobilisés. Mais plus qu'un patrimoine, ce portefeuille d'applications est avant tout un moteur de l'activité, ayant pour objectif ultime de servir la stratégie de l'Entreprise par une vision et une réponse opérationnelles aux besoins et aux exigences du marché.

Le temps où les équipes de développement se faisaient plaisir sur le plan technologique est désormais révolu. Les projets IT ne doivent plus seulement supporter l'activité, mais aussi et surtout l'optimiser et la dynamiser. C'est désormais la « Business Value » qui prime dans les grandes orientations et choix du portefeuille d'applications. Faut-il encore définir convenablement les axes qui composent cette valeur métier.

Pour établir un « scoring » pertinent de cette valeur métier, la méthodologie « Goal Question Metrics » est particulièrement efficace. Chaque objectif métier est décomposé en plusieurs facteurs, eux-mêmes déclinés en critères et métriques, le contexte de cette évaluation étant pris en compte par une pondération de chacun de ces éléments. Nous nous concentrerons ici sur des données facilement identifiables et mesurables, notamment par l'exploitation de sondages.


Index de criticité : la carte d'identité des applications

La criticité détermine l'importance d'une application pour le métier de l'entreprise. Elle renseigne à la fois sur le rôle qu'elle joue au sein du Système d'Information, son impact économique et fonctionnel, ses interactions et dépendances avec l'écosystème informatique, le degré de risque encouru en cas de dysfonctionnement, etc. Au final, cet index de criticité doit indiquer pourquoi, comment et à quel point une application est stratégique pour l'Entreprise. Plusieurs indicateurs interviennent alors dans son appréciation :

- Criticité liée à l'exploitation :
fréquence d'usage, fonctionnement dépendant d'applications internes ou externes au SI, niveau de tolérance à l'indisponibilité, volume du personnel IT nécessaire au maintien opérationnel, fréquence et durée d'archivage des données manipulées par l'application, nombre d'incidents bloquants déclarés, etc.

- Criticité liée à la performance de l'Entreprise : type d'application (fonctions support ou commerciale), existence d'un lien direct avec le chiffre d'affaires (si oui, dans quelle proportion ?), poids du TCO relativement aux revenus générés par la Business Unit servie, validation du ROI, etc.

- Criticité liée aux Utilisateurs : profils des utilisateurs (salariés, clients ou partenaires), leur niveau hiérarchique (opérationnel, manager, directeur), ratio Utilisateurs de l'application / Total Utilisateurs, performance du Help-Desk, etc.


Satisfaction des utilisateurs : le client placé au centre de la valeur

Plus que jamais, le client - et plus largement l'utilisateur - est placé au centre du système de valeur de l'entreprise. Ses attentes et ses besoins, son niveau d'exigence et de satisfaction, son comportement face à l'application délivrée par l'entreprise sont autant d'éléments à intégrer pour mesurer la valeur métier du portefeuille applicatif.

Afin de mettre en place un pilotage « orienté utilisateurs » proactif, et non plus seulement réactif à la pression du plus grand nombre, un scoring simple - établi en commun par les directions métier et la DSI - est une étape clé pour apporter un éclairage quant à la perception que les utilisateurs ont des applications.

Cette collecte de données subjectives s'avère très vite précieuse, dès lors qu'elle est régulière dans le temps et s'étend à l'ensemble du portefeuille. La satisfaction des utilisateurs peut alors se définir en fonction des éléments ci-dessous :

- Couverture des besoins fonctionnels : les fonctionnalités majeures du logiciel sont-elles en adéquation avec les besoins fonctionnels des utilisateurs ? Dans quelle mesure ? Existe-t-il des fonctionnalités jamais ou rarement utilisées ?

- Accessibilité : l'application est-elle facile d'accès depuis le poste utilisateur (installation nécessaire, application Web, mobile, gestion de l'authentification, etc.) ? Quelle est sa disponibilité, en regard des habitudes d'usage du client ?

- Performance : les temps de réponses de l'application sont-ils acceptables par ses utilisateurs, dans une utilisation normale ? Comment ces performances sont-elles perçues par ces mêmes utilisateurs en cas de pic d'activité ?

- Fiabilité des informations : quel degré de confiance les utilisateurs accordent aux informations fournies par l'application ? Vérifient-ils à la main, par exemple, des informations fournies par celle-ci ?

- Ergonomie : l'application est-elle facile d'utilisation ? L'information est-elle rapidement accessible ? L'organisation de l'interface améliore-t-elle la productivité ? Les nouvelles fonctionnalités sont-elles utilisées à bon escient ?
    
- Niveau de service : les utilisateurs sont-ils satisfaits par le service fourni par le help-desk ? Comment est perçue la communication de la DSI de manière générale, en cas de dysfonctionnement ?


Enquêtes auprès des directions métier

A l'instar de la satisfaction des utilisateurs, celle des directions métiers joue un rôle important dans la valorisation des actifs applicatifs de l'Entreprise. En effet, ce sont elles qui réunissent les bonnes conditions de la rencontre entre la demande du marché et l'offre de la DSI, devant ainsi s'assurer que le besoin est satisfait dans les temps du marché, de la meilleure manière possible et à un coût rationnel. Les facteurs prépondérants pour la performance de l'entreprise sont alors les suivants :

- Compétitivité : mise à disposition de l'application dans le « Time to Market », caractère innovant de la solution, rentabilité du projet permettant de mener une politique commercial agressive, etc.

- Maîtrise des coûts et délais : tenue des engagements financiers pris pour la réalisation des évolutions et améliorations de l'application, respect des délais communiqués par la Maîtrise d'oeuvre.

- Réponse aux exigences : pertinence des fonctionnalités délivrées, en regard du cahier des charges initial, couverture des besoins fonctionnels de l'utilisateur, etc.

- Qualité des applications : satisfaction des utilisateurs, nombre d'incidents remontés par le help-desk, qualité de la documentation fonctionnelle, délai moyen de correction d'une anomalie etc.


Les bonnes pratiques de mise en oeuvre

Pour parvenir à un modèle pertinent et aux premiers tableaux de bord représentatifs de l'apport réel de chaque application au métier de l'entreprise, quelques bonnes pratiques sont à respecter. Les différents points ci-après éviteront d'alourdir un projet qui, ne l'oubliez pas, vise à fournir des éléments décisionnels fondés sur des mesures réelles.

- Impliquer le Métier : dès le début de la réflexion, une implication forte d'une ou plusieurs directions permet de soutenir et dynamiser le projet dans le temps. Identifier un « sponsor métier », convaincu de l'utilité de la démarche, facilitera par ailleurs la diffusion des sondages auprès des clients et utilisateurs. L'utilisation d'exemples concrets, basés sur des problématiques vécues au sein de l'entreprise, favorise et accélère l'adoption par le métier.

- Prototypage :
Dès la première version du modèle de valeur, son implémentation sur un périmètre restreint de 3 à 5 applications d'un seul domaine cible facilitera les ajustements et une validation rapide. Ce « proof of concept » devra confirmer la valeur ajoutée de la démarche auprès des parties prenantes : DSI, business units et direction générale.

- Communication & Pilotage : comme dans tout projet, la communication auprès des différents intervenants (directs ou indirects) est primordiale. A chaque étape du projet, définissez les livrables attendus et informez les acteurs de leur disponibilité, du stade d'avancement, de l'atteinte des objectifs, etc. Un pilotage orienté « delivery » réduit considérablement l'effet « tunnel ».

- Conseil extérieur : l'expertise de sociétés de conseil - spécialisées à la fois dans votre métier et en pilotage de projets IT - est une aide précieuse pour aboutir à un prototype pertinent. Cet apport permet de garder le « focus » sur la finalité de la démarche, d'identifier et prévenir en amont les écueils du projet par un regard extérieur, de garantir une réutilisation du modèle lors de son déploiement sur un périmètre plus large, etc.
    
- Contribution du Marketing : les données subjectives issues des sondages adressés aux clients et aux principaux acteurs du métier est un point crucial pour la bonne exploitation des informations recueillies. N'hésitez pas à faire participer votre service marketing dans la rédaction des questionnaires, afin d'éviter de biaiser les résultats par une question mal formulée.

- Les outils : si, au début du projet, un outil comme Excel permet de construire une première ébauche du modèle de valeur, le tableur atteint vite ses limites. Privilégiez au plus tôt l'utilisation d'une solution d'Application Portfolio Management, proposant à la fois la possibilité de modéliser un système de valeur, de créer et diffuser vos questionnaires, et d'en extraire automatiquement les résultats pour alimenter des tableaux de bord applicatifs.


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