Avez-vous déployé une architecture orientée métier ?

Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à comprendre l’importance des processus clés dans la transformation de leurs opérations. Une prise de conscience d’autant plus ravivée par l’environnement économique actuel.

Selon les derniers rapports d’étude publiés par le Gartner, les technologies dédiées à l’amélioration des processus métier sont en passe de transformer l’industrie des logiciels, et figurent au premier rang des priorités des DSI. Les propos que me tiennent les DSI et les dirigeants d’entreprise que je suis amené à rencontrer – qu’ils soient clients ou prospects de Lombardi – me confortent d’ailleurs dans cette idée. Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à comprendre l’importance stratégique des processus clés dans la transformation de leurs opérations – une prise de conscience d’autant plus ravivée par l’environnement économique actuel.

Les banques et les sociétés de services financiers sont à la recherche de nouvelles méthodes leur permettant à la fois de soutenir leur croissance et de s'assurer durablement la fidélité de leurs clients. Mais pour assurer l'efficacité de leurs opérations, il leur faut surmonter des obstacles de taille - une tâche qui s'avère d'autant plus difficile en période de crise. Fusions, plans de renflouement, réduction d'effectifs, multiplicité des divisions, complexité des dispositifs juridiques, profusion de réglementations... Toutes ces problématiques sont autant d'enjeux opérationnels qu'une institution financière se doit de relever pour maintenir sa compétitivité. 

Pour un grand nombre d'entre elles, les entreprises s'accordent à reconnaître la nécessité d'améliorer la gestion et la mise en oeuvre de leurs processus. Mais pour l'heure, les processus clés restent souvent cloisonnés par division, gamme de produits ou système transactionnel. Dès lors, il est difficile d'appréhender les performances des processus dans leur globalité, même lorsqu'il s'agit de processus aussi importants que ceux dédiés aux achats, au traitement des commandes ou encore à la gestion des réclamations.

Face à ces enjeux, la gestion des processus métier (BPM) - aussi bien en tant que discipline que technologie - a pour vocation de lever les obstacles auxquels les entreprises se heurtent généralement lorsqu'elles cherchent à améliorer leurs processus. Précisément, le BPM leur donne les moyens de se différencier en adoptant une approche ciblée sur les performances d'un processus - au-delà de sa seule mise en oeuvre.

Pourquoi le BPM ?
Si le BPM s'est, à l'origine, inspiré de la gestion du Workflow, il s'en distingue toutefois sur de nombreux points essentiels. Il apporte une réelle alternative au workflow que vous avez pu définir pour un grand nombre d'applications déployées à travers votre entreprise. En premier lieu, le BPM se concentre sur la mise en oeuvre du processus dans sa globalité - et ce, quelles que soient les contraintes posées en termes d'organisation ou de système. En second lieu, le BPM offre une visibilité du processus de bout en bout, avec à la clé un suivi incomparable de ses performances. Pour la plupart des entreprises ayant recours au workflow, un tel dispositif de contrôle et d'analyse des processus est quasiment inenvisageable, du fait de ces contraintes d'organisation et de système. En troisième lieu, les meilleures solutions de BPM ont été pensées à l'origine pour êtres évolutives et ce, en réponse à un constat simple : les processus n'ont de cesse d'évoluer, face aux nouveaux enjeux de compétitivité, d'organisation et de réglementation.

Grâce au BPM, les "process owners" - c'est-à-dire les personnes responsables des processus - disposent d'une grande souplesse pour décrire, mettre en oeuvre, analyser et améliorer les processus. Le BPM les dote d'une architecture "orientée métier", leur permettant de définir des objectifs d'amélioration et de coordonner les actions associées à tous les niveaux de l'entreprise - avec in fine des résultats exceptionnels qui, en prime, peuvent être obtenus rapidement.

En seulement 18 jours, la société danoise de gestion d'actifs BankInvest Group a pu déployer un dispositif performant de BPM pour gérer et automatiser l'un de ses processus clés, à savoir la production des rapports d'investissement clients. Bfinance, un cabinet de conseil international spécialisé dans le domaine des services financiers, a recours au BPM pour automatiser la gestion des appels d'offres lancés par ses clients investisseurs institutionnels et pour garantir, lors de chaque appel d'offres, une traçabilité complète de la sélection des gérants de fonds. Grâce au BPM, Bfinance va pouvoir développer son activité de gestion des appels d'offres tout en maîtrisant la croissance de ses effectifs et en réduisant ses charges opérationnelles. Ultime avantage : la gestion des processus métier minimise les risques d'erreur humaine, dont les conséquences financières peuvent être considérables. 

Lors de sa restructuration, après avoir réduit ses budgets et à la suite de multiples fusions, qui elles-mêmes avaient entraîné de nombreuses redondances au niveau des processus métier, la banque d'investissement londonienne Kleinwort Benson s'est dotée d'un dispositif de BPM.

Un autre acronyme ? 
Non, loin de moi l'intention de créer un nouvel acronyme. Vous noterez d'ailleurs que je n'ai pas utilisé de majuscule dans business-oriented architecture. Je ne propose donc pas d'ajouter le BOA à cette liste interminable d'acronymes en tous genres. Si je souhaite mettre l'accent sur "l'architecture orientée-métier", c'est avant tout parce qu'elle me permet d'envisager différemment le BPM - et ce pour les raisons suivantes. Tout d'abord, l'orientation-métier (business-orientation en anglais) est précisément ce qui distingue le BPM d'une architecture orientée-services (Services-Oriented Architecture ou SOA). Certes, la SOA permet aux départements informatiques de s'adapter à l'évolution des besoins de l'entreprise mais reste avant tout axée sur la dimension technologique - ce qui rend souvent difficile le dialogue avec les équipes métier. Tout l'intérêt du BPM est d'apporter une réponse mieux adaptée aux besoins des utilisateurs, en abordant la question de l'amélioration des processus davantage du point de vue "métier" que du point de vue technique stricto sensu.

Ensuite, le BPM propose une véritable architecture - assortie d'un ensemble d'outils - ciblée sur les besoins des utilisateurs métier. Il est important de bien distinguer les outils requis pour l'amélioration des processus de ceux utilisés pour le déploiement et la gestion des services. Il s'agit là d'un point qui peut porter à confusion. Actuellement, bon nombre des environnements de développement et des environnements applicatifs offrent des "outils de processus" aux formes diverses - ce qui n'en fait pas pour autant des outils de BPM. En effet, la gestion des processus métier (BPM) a cela d'unique qu'elle permet de définir - rapidement et tout en souplesse - des processus de bout en bout, de déterminer des objectifs de performance et enfin, d'assurer un suivi efficace de ces objectifs.

Comme jamais auparavant, le BPM met entre les mains des utilisateurs-métier des outils leur permettant de piloter l'amélioration de leurs processus, même si les équipes informatiques continuent évidemment de jouer un rôle essentiel, leurs dispositifs techniques devant être utilisés en complément des outils orientés-métier. Le BPM crée une véritable rupture en donnant aux utilisateurs-métier plus d'autonomie - mais aussi davantage de responsabilités en termes d'objectif et de résultat.

Dois-je attendre ?
Beaucoup de prospects me demandent s'il est nécessaire d'être doté au préalable d'une architecture SOA pour déployer un dispositif de BPM. La réponse est non - contrairement à ce qu'IBM et Oracle peuvent vous dire.

Voici une autre façon d'envisager le problème : le BPM exige un travail de coordination entre les entités d'une organisation et pas uniquement entre les différents systèmes existants. Allez-vous attendre que votre entreprise soit totalement réorganisée avant de vous lancer dans l'amélioration de vos processus ? Dans la plupart des cas, vous répondrez à cette question par la négative. Le fait d'avoir une architecture SOA déjà en place et d'avoir votre entreprise pour assurer une mise en oeuvre optimale du processus considéré peut certes vous donner un maximum de souplesse dans votre démarche d'amélioration mais ne peut en aucun cas constituer un prérequis.

Architecture SOA, gestion des processus métier (BPM) et réorganisation sont des actions que tous nos clients mènent en parallèle et ce, pour une raison simple : leur complémentarité. Le BPM fait redescendre les besoins orientés-métier au niveau de la couche SOA. Les points de blocage et autres insuffisances identifiées par une solution de BPM offrent des pistes de réorganisation, de consolidation et d'externalisation. Ces trois dimensions sont interdépendantes et puisent leur force dans cette prise en compte "collective" des conditions spécifiques à chaque dimension. Toutefois, l'absence de l'un de ces trois éléments n'empêche nullement l'entreprise de progresser sur les deux autres points.

L'un de nos premiers clients s'est lancé dans le BPM en 2002. À l'époque, les dirigeants de cette entreprise avaient pris la décision de sous-traiter 100% de leur production en Asie. Ils savaient cependant que pour y parvenir, ils se devaient d'améliorer la gestion de leurs processus d'achat. Une fois la solution de BPM déployée, ils ont vu la productivité de leur division s'accroître de 250 % - alors que le nombre de fournisseurs externes gérés par cette même division n'avait jamais été aussi élevé. Et tout ceci sans avoir déployé d'architecture SOA.

Bien évidemment, le fait d'avoir une architecture SOA en place apporte un peu plus de souplesse et peut simplifier le déploiement. Une compagnie d'assurance de premier plan utilise nos logiciels de BPM, en complément des investissements importants qu'ils ont réalisés en SOA. L'avantage que présentent nos projets de BPM réside dans le fait que nous sommes capables d'accéder aux données, aux événements et aux fonctions critiques sans avoir à saisir toute la complexité des applications existantes - et qui sont utilisées dans les entreprises pour la conduite de leurs activités. M

ais finalement, aucun de ces aspects n'a joué de rôle vraiment significatif dans l'amélioration du processus de rapprochement des factures - l'amélioration du processus s'expliquant avant tout par une meilleure gestion du travail humain. En d'autres termes, le référentiel SOA existant n'avait que peu d'impact sur la réalisation des objectifs métier du processus - à savoir réduire de 80% les opérations manuelles de routage et de traitement.

L'heure est au BPM
Les plus grandes entreprises mondiales ont compris que le BPM constituait un véritable levier pour optimiser leurs processus et, in fine, créer de nouveaux avantages concurrentiels. Elles ont saisi que la grande particularité du BPM tenait à son "orientation-métier" - et c'est certainement la raison pour laquelle elles intègrent le BPM à leurs outils et à leur architecture.

Auteur : Alan Godfrey, Directeur General Europe, Lombardi Software