La performance des processus : comment et pourquoi ?

S’enquérir de la performance de l’entreprise revient à s’intéresser à la performance de ses processus. En quels termes se traduit la performance à mesurer ? Quels sont les indicateurs adéquats ? Les outils ?

Le pilotage des processus implique la mise en place d’une démarche instrumentée pour mesurer leurs performances. Il s’agit d’évaluer et comparer les organisations. Le management par les processus s’impose comme un véritable mode de gestion collaboratif et offre un levier puissant d’amélioration des performances de l’entreprise. S’enquérir de la performance de l’entreprise revient à s’intéresser à la performance de ses processus.

Dès lors de nombreuses questions se posent : a-t-on identifié et décrit les processus à piloter ? En quels termes se traduit la performance à mesurer ? Quels sont les indicateurs adéquats ? A-t-on des valeurs de référence de seuils qui permettent de qualifier la performance ? Où sont les sources des données qui valorisent ces indicateurs et quel est l'effort à accomplir pour les capter ? Quelles sont les explications des dérives et quels sont les facteurs influents ?

Le management par les processus demande déjà de gérer, maîtriser et piloter les processus eux-mêmes ! Il faut donc les identifier, les cartographier, décrire leurs objectifs et les résultats attendus. Ensuite vient la Modélisation des processus, c'est-à-dire la représentation du métier par l'identification et l'enchaînement d'activités, leurs affectations aux acteurs de l'organisation, etc. La plupart des grandes entreprises ont déjà un passé en la matière, parfois un passif ! 

Modéliser ses processus favorise l'amélioration des performances mais ne doit pas être une fin en soi

La modélisation favorise la maîtrise des processus ce qui contribue à l'amélioration de leur performance. Elle offre :

- une approche qualitative du fonctionnement de l'entreprise,

- un vecteur de communication (interne ou externe) du fait de la communauté de langage,

- une traçablilité des actions,

- une identification des fonctions à automatiser dans le système informatique,

- un support de réflexion pour le dimensionnement des ressources, la revue critique des pratiques, l'analyse des risques, l'identification fine des coûts... 



Mais il ne faut pas non plus perdre de vue que modéliser n'est pas une fin en soi. Le sujet principal est bel et bien la mise en place de l'organisation efficiente qui gérera in fine, la bonne exécution des processus en général et des processus les plus critiques en particulier.

La performance de cette organisation n'est mesurable en termes d'efficience qu'à la condition d'avoir des objectifs connus et adaptés. Le management par les processus suppose ainsi de traduire les objectifs de l'entreprise en objectifs intermédiaires propres à chaque processus puis à chaque entité organisationnelle qui contribue à la production de valeur ajoutée. On passe ainsi d'objectifs stratégiques à des objectifs opérationnels. Cette affectation d'objectifs permet de préciser les performances concrètes à mesurer dans un cadre opérationnel, d'en déduire les indicateurs et les valeurs des seuils d'alerte.

La détermination des indicateurs de performance varie selon les objectifs affichés
Ces indicateurs peuvent être qualitatifs, mais beaucoup sont quantitatifs : les volumes produits, les délais, les coûts des produits, les coûts par activité, la productivité, etc. Certes, les entreprises n'ont pas attendu que l'on parle de processus pour piloter leurs activités. Il est extrêmement fréquent que les variations de flux sur une période donnée soient mesurées. Le stock ou les en-cours sont des données quantitatives historiques (et historisées...) de pilotage et de gestion : nombre de véhicules produits, nombre de commandes expédiées, nombre de dossiers traités, etc.

Ces indicateurs de volume sont importants pour avoir une mesure macroscopique des activités ou des performances d'éléments de structure. Mais ils sont parfois insuffisants car les volumes traités ne sont pas les critères de performances les plus discriminants.

Par exemple pour une banque, le processus d'octroi de crédit transforme une demande d'un client en une remise de fonds à ce client ! La demande est donc traitée au travers de multiples activités qui enrichissent le dossier jusqu'à son rejet ou son acceptation finale. Connaître l'évolution du nombre de dossiers de crédit traités par jour et le stock de dossiers qui restent à traiter sont des éléments de gestion importants. Dans un contexte économique peu concurrentiel, ces indicateurs sont tout à fait satisfaisants. Mais le délai d'octroi est ici un critère de performance important pour la satisfaction du client et différenciateur sur le marché des crédits aux particuliers (24h chrono, 1 semaine, 2 mois, etc.). 

Comment maîtriser ce délai et donc la performance du processus ? Faut-il mettre en place un circuit spécifique pour traiter des dossiers qui présentent des particularités ? Doit-on modifier des règles de gestion et l'enchaînement des activités pour diminuer les temps d'attente ? Faut-il allouer des ressources supplémentaires à telle ou telle activité ? Peut-on négocier des contrats de service avec des entreprises tierces et en vérifier l'application ?

Autant de questions auxquelles une analyse de la performance par des indicateurs de volume aura du mal à répondre car ce sont des indicateurs résultants de la performance des processus et non pas des indicateurs de mesure de performances des activités du processus (comme par exemple un délai d'attente entre deux activités).

Pour l'octroi de crédits, les indicateurs ad hoc peuvent porter sur les durées d'étude selon des typologies de dossiers ou de segments clientèle, sur les délais de mise à disposition des fonds ou sur les délais d'attente de réception des accords d'assurance. 

Donner une visibilité aux indicateurs processus pour mesurer et comparer
Le pilotage des processus suppose de pouvoir donner une visibilité à ces indicateurs purement « processus ». Il est alors possible de rapprocher les valeurs constatées des valeurs standards, de réagir aux dérives ou d'apprécier les conséquences de l'application de mesures internes, de vérifier le respect de l'exécution de contrats de services externes négociés (respects des délais, des coûts, etc.).

La comparaison des mêmes indicateurs pour des éléments de structure différents est souvent riche d'enseignements pour améliorer ou optimiser les processus. Effectivement dans le cadre d'une amélioration continue de la performance, le management par les processus consiste aussi à rechercher les meilleures pratiques puis à harmoniser ces pratiques (par exemple dans le cas d'entreprises multi-sites ou multi-établissements). Sans la mise en place d'un système de mesure de la performance des processus, comment s'assurer de l'efficacité des mesures prises ?

Des outils dédiés à la mesure de la performance permettent de valoriser ces indicateurs 
Parallèlement à la définition des indicateurs, se pose la question très pratique : sont-ils réellement mesurables ? Peut-on les valoriser à partir des systèmes informatiques ? Ce point peut paraître comme allant de soi mais toute l'édification précédente peut voir ses ambitions considérablement réduites s'il est impossible d'automatiser la valorisation des indicateurs retenus !

Distinguons donc deux types de processus : le processus métier à proprement parler et le processus informatique le supportant, que l'on désignera ici par process. Le process est précieux car il véhicule les données objectives très souvent nécessaires aux calculs des indicateurs de performance du processus. Il est la source, voire la seule source accessible, des valeurs qui constituent ces indicateurs. Si la modélisation des processus est effectuée en amont d'un chantier de rénovation d'applications informatiques, il sera extrêmement bénéfique de profiter de cette situation pour placer des capteurs à des endroits judicieux, pour des évènements ou activités importantes. 

Les applications de gestion peuvent alors produire directement des tableaux de bord statiques en exploitant les données captées ou mieux, elles alimentent un gisement de données dédié. Il faut cependant avoir à l'esprit qu'en plus des tableaux de bord et des outils de reporting il faut aussi disposer d'outils d'analyses pour explorer les données et comprendre les situations. Ainsi, à partir d'un tel gisement de données, il sera possible de manipuler les données captées avec des outils spécialisés et d'effectuer des analyses statistiques (élimination des cas marginaux, recherche de corrélations entre différents facteurs, analyse multidimensionnelle, etc.), de produire des tableaux de bord pour le pilotage des processus, d'alimenter d'autres systèmes de pilotage, etc.

Ce marché émergeant d'outils dédiés à la recherche de données et de mesure de la performance a été baptisé Business Activity Monitoring - BAM - par le Gartner Group.

A regarder de loin, on pourrait même penser que la mise en place de tels indicateurs à partir d'un système informatique pourrait dispenser de modéliser le processus. Mais c'est un trompe-l'oeil car en fait, on ne mesure jamais que ce que l'on connaît. 

L'optimisation des processus nécessite de mesurer leurs performances
Optimiser les processus est une démarche qui vise à les améliorer sur la durée, plus ou moins profondément (il est d'ailleurs préférable de parler de reconfiguration de processus pour un remodelage en profondeur). Avec des processus identifiés, cartographiés, modélisés et dont les performances sont mesurées, il est alors possible d'atteindre cet objectif.

Bien sûr, il est possible d'améliorer les processus de l'entreprise sans pour autant avoir mis en place des mesures de performance. L'examen critique de ceux-ci permet déjà d'identifier des échanges inappropriés, des fonctions automatisables par les systèmes informatiques, des dysfonctionnements d'organisation. Il est également possible de faire des études d'impact grâce aux référentiels de processus ou d'harmoniser les pratiques sans avoir fait de réelles mesures de performance. Mais il n'y a de véritable pilotage des processus, au moins pour les processus les plus critiques, qu'à la condition de mettre en place les outils idoines : les indicateurs et tableaux de bord permettent de restituer la mesure fine des performances opérationnelles ; les outils d'analyse des performances sont capables de projeter dans le futur les tendances ou de comprendre une situation actuelle.

Il n'y a guère de chance d'être pertinent en matière d'optimisation des processus sans la mise en place de ces instruments de mesure, par manque de références. C'est un point souvent négligé en amont de la démarche processus, considéré comme allant de soi et... purement et simplement oublié ; le processus modélisé apparaissant comme un objectif nécessaire, suffisant et satisfaisant !  

 

Auteur : Olivier Baude (photo), Associé, Nomia

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