Projets informatiques sans gouvernance ni conduite du changement : le déraillement assuré !

Les annonces de nouveaux projets informatiques fleurissent. Mais qu'en est-il de ceux qui aboutissent réellement, et qui obtiennent les résultats escomptés ? Quelles leçons peut-on tirer de ceux qui réussissent ?

En ces temps de crise, l'industrie informatique tire bien son épingle du jeu avec une croissance de 3,1% du marché des services informatiques en 2010 selon Gartner. Le lancement de nouveaux projets informatiques connaît parallèlement un bel essor.
Mais, parmi ces projets combien réussissent et combien échouent ?
Au travers de deux exemples antagonistes on constate l'importance clé d'une bonne conduite du changement avec forte implication des utilisateurs ou des experts de l'entreprise.
Le cabinet Standish Group analyse pour 2009 le taux de succ
ès des projets informatiques et publie les chiffres suivants:

* Projets réussis (objectifs coûts et délais atteints)  : 38%
* Projets en échecs (objectifs non atteints)              : 33%
* Projets abandonnés                                                : 29%

Même si , toujours d'après ce même cabinet, les taux de succès se sont améliorés en 2010, le constat est alarmant puisque ce sont près des 2/3 des projets qui échouent ou sont abandonnés .

Quelles sont les causes de cette situation ?

Il serait prétentieux de répondre de manière simple, mon expérience de nombreuses restructurations de l'informatique au sein de grands groupes m'améne à confirmer deux facteurs d'échec garanti :

1) Le volet humain négligé

2) La gouvernance mal adaptée.

Si ces deux points sont bien gérés, le projet ne sera pas à coup sûr réussi, mais il aura des atouts solides.

En quoi le volet humain peut il impacter le degré de réussite des projets ?

* Les utilisateurs résistent aux changements qui les impactent lorsqu'ils n'ont pas participé à son élaboration ou lorsqu'ils n'en comprennent pas les objectifs. Pourtant bien des Directions Informatiques s'obstinent à lancer des projets sans avoir impliqué ou consulté leurs propres équipes ou experts, et encore moins les utilisateurs: une grande entreprise industrielle a, par exemple, décidé de modifier la structure de pilotage de son réseau en France et d'adopter une gestion centralisée. Ce choix parfaitement justifié pour des raisons économiques, impliquait la suppression d'un certain nombre d'administrateurs régionaux, de plus ces administrateurs étaient appréciés des utilisateurs car ils leur apportaient un support de proximité sur toutes questions ou incidents d'accès au réseau de l'entreprise.
La DSI a inform
é les administrateurs et les utilisateurs des conséquences de ce projet  trop tardivement, résultat : rébellion chez les administrateurs, colère chez les utilisateurs.

Le projet a pris un an de retard, explosé ses budgets suite aux longues mesures de reconversion des administrateurs et à la lente montée en puissance d'une cellule de support centralisée. Les piquets de grève et un mouvement social de forte ampleur ont tout juste été évités, mais le projet est un échec.

* Au contraire, la fusion entre les deux constructeurs HP et Compaq annoncée en 2001, a été un modèle du genre en matière de conduite du changement et de projet réussi, à tel point que bien des fusions acquisitions feraient bien de s'inspirer encore maintenant de ce modèle. Pourtant, à l'époque, tous les observateurs s'accordaient pour prédire un résultat catastrophique, puisque toutes les mégafusions de cette nature avaient échoué.
Il est vrai que l'op
ération se présentait mal : taille importante des deux acteurs et surtout aucune complémentarité : recouvrement total des deux gammes de produits, et deux cultures d'entreprise très différentes.
* Avec une prise de risque tr
ès élevée, les dirigeants ont choisi d'impliquer dès l'annonce de l' achat de Compaq (les organismes fédéraux de contrôle aux US n'avaient pas encore approuvé la fusion), des experts ou managers pour chacun des métiers  des deux sociétés   Ces équipes ont été sorties de leur environnement (HP ou Compaq) , installées dans des  zones neutres et se sont vus confier la mission d'établir les processus et les règles de fonctionnement de la société issue de la fusion, bref de bâtir la nouvelle société.
Une fois revenus dans leur environnement de travail, et une fois la fusion valid
ée, ils ont du justifier leur choix vis-à-vis de leurs collègues et les convaincre d'adopter les nouveaux processus.
Ils ont mobilis
é toute leur énergie, conscients du défi colossal quils devaient relever et ils sont devenus de fantastiques ambassadeurs et moteurs du changement.
Deux ans plus tard, le groupe HP a pris la position de num
éro 1 mondial de l'informatique (détenue jusque-là par IBM ), ce qui était exactement l'objectif de l'acquisition de Compaq:la fusion des deux sociétés a été un succès et c'est sans nul doute dû en partie à la méthode utilisée et à la force de conviction d'une puissante armée d'acteurs du changement composée des employés et managers qui se sont impliqués dans cette formidable aventure.

Conclusion : informer et accompagner toutes les personnes concernées par le projet et si possible les impliquer très en amont lors des phases de conception constitue la meilleure approche pour mettre le projet sur ses rails.

J'aurai l'occasion prochainement de développer le volet gouvernance et son impact fort sur la réussite des projets IT.

 

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