Transformation numérique vers les ERP cloud : les 8 axes d’évaluation de la maturité de la fonction Finance

La transformation numérique vers les ERP cloud est un projet stratégique pour une entreprise. Pour assurer la réussite de celui-ci, nous pensons qu'il faut évaluer préalablement sa maturité digitale.

83… C’est le pourcentage de directeurs financiers qui, en 2017, pensent que le cloud sera un incontournable du SI Finance d’ici à 2020. (Source étude PwC 2017 sur les priorités des directeurs financiers).

Plus de flexibilité, plus de sécurité, plus de disponibilité, moins d’infrastructures à gérer… Les bénéfices annoncés sont très attirants mais l’entreprise doit évoluer pour en profiter au mieux.

Pour autant, de nombreuses questions se posent à tout directeur financier : que faut-il retenir des expériences menées par les pionniers ? Quels sont les impacts sur l’organisation de la fonction Finance et son parc applicatif ? Faut-il intégrer cette nouvelle approche comme une opportunité, une menace ou un simple effet de mode ? Est-ce un impératif car les concurrents y vont ?

Notre expérience sur ce pan de la transformation digitale nous a d’ores et déjà permis d’identifier plusieurs thèmes de réflexion majeurs que chaque DAF se doit d’adresser :

Les usages mobiles

Les ERP hébergés en mode cloud adoptent des technologies web « responsive » qui, par défaut, fournissent des interfaces adaptées aux smartphones et tablettes. Les usages mobiles vont prendre une place croissante dans la vie des directions financières dans les années futures, en particulier pour prolonger la tendance désormais ancienne à dématérialiser les processus : approbation de commandes et de factures, gestion des notes de frais ou encore le partage et l’accès aux reportings.

Ainsi, l’évaluation de la culture de la mobilité au sein de l’entreprise et l’appréhension des usages et technologies mobiles par les équipes SI constitue un prérequis indispensable au déploiement de solutions cloud.

La standardisation des processus

Le passage à un ERP hébergé sur le cloud implique, sinon la disparition, a minima la forte diminution des développements spécifiques. Un benchmark des processus Finance par rapport aux meilleures pratiques doit donc être réalisé lors du cadrage, afin de limiter le recours aux extensions additionnelles basées sur les plateformes PaaS connexes aux ERP cloud.

La mesure de l’écart par rapport à ces pratiques, ainsi que le poids de développements spécifiques dans le SI finance actuel, permettront d’en dégager les principaux éléments de la feuille de route, tant en termes de ruptures fonctionnelles que de conduite du changement.

Appétence au changement

Car oui, la mise en œuvre d’un ERP cloud va forcément inciter la direction Financière à revoir ses processus ainsi que son organisation.  L’agilité de l’organisation, son acceptation du changement est donc là aussi un prérequis indispensable pour l’entreprise, qui doit adapter de façon agile ses processus, ses pratiques, à ceux permis par l’éditeur.

Dès lors, la culture historique de l’entreprise et la dynamique vis-à-vis de la transformation digitale jouent un rôle majeur dans cette appétence au changement, que la direction financière se doit d’anticiper à sa juste mesure.

La répartition des rôles entre le métier et la DSI

Passer à un ERP cloud bouleverse également le rapport entre le métier et la DSI. Le client traditionnel (le métier) prend désormais une place prédominante dans la direction du projet, la DSI basculant principalement sur un rôle de support, d’expertise technico-fonctionnelle et d’architecture. Ce sont désormais les processus et leur adaptation qui dictent la conduite du projet, là où les projets ERP « on premise » avaient plutôt tendance à miser sur l’adaptation du progiciel aux spécificités du métier.

L’analyse des liens et rôles actuels entre DSI et Métier, ainsi que les possibilités d’évolution de leur relation, seront un autre point clé de la démarche de bascule vers un ERP cloud.

Ressources et compétences

Faire évoluer un ERP vers le cloud implique une mise en adéquation des besoins de formation, de compétences liées aux nouveaux usages, nouvelles technologies et modes de travail.

Une analyse amont doit permettre d’anticiper les transferts d’activités des collaborateurs de la fonction Finance et de la DSI : de la production vers l’analyse de la donnée pour les uns, de l’expertise technique vers le support fonctionnel pour les autres…

Une transformation qui rend par conséquent nécessaire l’implication des ressources humaines pour dessiner, le plus tôt possible, les évolutions de compétences et de besoins de ressources à venir.

Le changement de modèle sur le contrat de maintenance

Le modèle SaaS (software as a service) impacte quant à lui tant l’organisation des équipes et les processus d’achat IT, en réduisant les achats de matériels et de logiciels au profit des seuls contrats de maintenance en « pay per use ».

Il est donc important d’identifier les acteurs impliqués par ce changement de modèle, les transferts de charge (diminution ou accroissement des activités projet et de maintenance), les risques sous-jacents (dépendance à l’éditeur actuel et conditions de sortie), les leviers de négociation, ou encore le type de relation avec l’éditeur en termes d’évolutions fonctionnelles (club utilisateurs, traitement des demandes d’évolutions, réactivité par rapport aux évolutions réglementaires).

Implication du juridique et de la sécurité

L’actualité montre tous les jours que la sécurité et la confidentialité des données, nécessitent une attention particulière pour les entreprises et pour la direction financière en particulier. Bien identifier et qualifier le type de données qui sera stocké sur le cloud, s’assurer des conditions de stockage par les hébergeurs sont d’autres pré requis que les éditeurs ont désormais appris à adresser correctement face aux impératifs juridiques (CNIL, RGDP).

Le niveau de sécurité et de confidentialité des données, associé à chaque processus, doit par conséquent être précisé et validé afin d’y associer les infrastructures numériques correspondantes.

Modes opératoires

Les éditeurs de solutions basées sur le cloud diffusent les mises à jour à des échéances bien plus rapprochées lorsqu’on compare à des équivalents « on premise». Ces montées de version ne nécessitent plus de monter des projets à part entière, mais d’intégrer au fil de l’eau des « releases » plus ou moins importantes.

Le processus de gestion de ces modes opératoires doit s’aligner en conséquence afin de suivre au mieux la cadence : veille continue sur les montées de version, relation permanente avec l’éditeur, équipes calibrées pour tester et valider de façon réactive les différentes versions proposées…

Par ailleurs, l’utilisation d’outils de formation digitaux par l’entreprise peut rendre l’adéquation, entre la version en production de l’ERP et les supports de formations, plus facile.  Cela permet de maintenir à jour les compétences des utilisateurs tout en garantissant une utilisation optimale et complète de l’outil.

Et ensuite ?

Précéder le changement plutôt que de le subir sera toujours la meilleure solution. Dès lors, l’enjeu n’est évidemment pas de se précipiter, mais au contraire d’établir une analyse fine de la culture, de l’environnement métier et du système d’information de la fonction Finance.

Ainsi, l’évaluation du niveau de maturité sur chacun de ces axes constitue le point de départ de cette démarche, et contribue à la définition d’une feuille de route claire et partagée. Prémisse d’un projet réussi…

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