Jean-Luc Lyczak (Micropole-Univers) : "La refonte du SIRH est l'occasion de fiabiliser ses informations RH"

Mise en réseau des ressources humaines, HCM, papy boom... De nouveaux paramètres viennent chambouler le SIRH des entreprises. Une bonne dose de pédagogie en amont des projets demeure indispensable.

Quelles sont les grandes tendances actuelles en matière de projet de refonte de SIRH ?

Avant tout, la DRH ne gère pas la même matière au sein de l'entreprise. Nous sommes passés de la gestion du personnel et d'une approche administrative des employés, à la gestion des ressources humaines tandis que nous nous dirigeons vers la gestion du capital humain, à savoir la détection des talents internes à l'entreprise. Le SIRH doit donc naturellement intégrer cette nouvelle vision et apporter des solutions pour détecter les potentiels de l'entreprise, les valoriser et les transformer.

Un SIRH est, de fait, complexe car doit, bien sûr, continuer à assurer la rémunération, permettre la gestion de la performance au sein de l'entreprise, prévoir de nouveaux modes de rémunération, mais aussi gérer sous forme électronique le dialogue social et faire contribuer tous les acteurs de l'entreprise au management des ressources humaines.

Privilégiez-vous l'approche Big Bang ou plutôt itérative selon la méthode des petits pas ? Peut être cela change-t-il selon les situations que vous rencontrez ?

Mettre en place un nouveau SIRH consiste avant tout à bien comprendre ce qu'est l'entreprise à un moment donné, comment elle gère ses ressources humaines, quel degré d'automatisation elle a acquis historiquement et vers où elle se dirige.

Je préconise toujours cette réflexion en amont qui permet de replacer le DRH dans l'alignement de la stratégie d'entreprise plutôt que de le laisser se lancer tête baissée dans l'acquisition d'une solution quelle qu'elle soit. Lorsque l'enjeu de la mise en place d'un SIRH est défini, il est possible de faire une approche Big Bang ou de s'apercevoir que les acquis en matière d'applications RH sont réutilisables.

Ce qui est important c'est de travailler selon le bon rythme de l'entreprise, c'est à dire en fonction de la capacité des différents acteurs de la chaîne RH d'intégrer les changements que vont amener le nouveau SIRH.

Best of breed vs ERP : avez-vous choisi votre camp ou jouez-vous la carte du compromis ?

Le best of breed est à conseiller pour répondre à une problématique spécifique. Attention à ne pas occulter les besoins plus généraux de la GRH. La démarche ERP a le bon goût de structurer une démarche plus globale de mise en place de nouveaux processus RH.

Les nouveaux ERP intègrent de larges fonctionnalités adressant, en tout cas, les besoins de gestion administrative du personnel, un portail employé self-service et adressent aussi plusieurs problématiques plus pointues. J'ai donc une préconisation particulière pour la mise en place d'un ERP, éventuellement secondé, après coup, par quelques best of breed, si besoin.

Le service R.H des entreprises moyennes et grandes a t'il enfin intégré la dimension stratégique des R.H grâce, entre autre, au papy boom ?

Oui, beaucoup de nouvelles attentes poussent les DRH à intégrer la valeur du capital humain de leur entreprise. La problématique du papy boom est un bon exemple. Cela veut dire que l'on se préoccupe plus de la valeur que du dénombrement. Je veux dire par là, plus s'occuper de la valeur stratégique des employés que de proprement les gérer.

En la matière, toutes les entreprises grandes ou petites sont concernées. La valeur d'une petite entreprise peut reposer sur quelques têtes seulement mais cela peut être aussi le cas pour les plus grandes. Et c'est parfois une grande surprise de s'en apercevoir.

Diriez-vous que le projet SIRH est avant tout métier ou informatique ?
Le SIRH est toujours à part dans l'entreprise. En tout cas, si le SI de production est l'apanage de la DSI face aux directions fonctionnelles, le SIRH est entre les mains du DRH avant tout. Cela ne doit pas écarter les considérations techniques d'intégration des ERP et autres solutions plus verticales et là, le DSI est toujours le bienvenu.

En tout cas, il y a un domaine RH a la croisé du SI de production : la gestion des temps et activités (GTA). Si la planification d'activité et l'affectation des ressources est au coeur de la production de l'entreprise, les problèmes d'intégration se complexifient et il faut soigner d'autant plus l'alignement du SIRH au SI de production.

Quels sont les impacts organisationnels directement liés à la refonte de son projet RH ?

Le premier impact organisationnel est lié au fait de redéfinir la chaîne RH étendue. Un nouveau SIRH doit permettre d'automatiser la gestion administrative et aux managers de jouer leur rôle d'encadrement, de gestionnaire et aussi de valideur.

Un projet de refonte de SIRH est donc avant tout une nouvelle approche de gestion du capital humain dans laquelle tous les acteurs de l'entreprise se trouvent concernés. C'est l'occasion aussi de rationaliser les modes de gestion, de centraliser les informations RH et de les fiabiliser pour plus d'efficacité. Et donc de redéfinir les processus et le procédures de fonctionnement.

Entre la paye, la gestion des temps ou les congés : à vos yeux, quelle brique est prioritaire en cas de refonte ?
Aujourd'hui, la paie est maîtrisée, sauf rare exception, dans toutes les entreprises. Le nouvel enjeu se situe plus au niveau de la gestion de la masse salariale : définir en amont les compétences et les rémunérations correspondantes, valoriser, incentiver les potentiels !

Il ne faut pas oublier que dans beaucoup de cas, la masse salariale est le premier coût de l'entreprise et l'optimiser permet un gain en coût et en productivité. La gestion de masse salariale constitue plus une approche budgétaire, donc financière et peut être associée à la gestion de la rémunération sous toutes ses formes.

Quel intérêt peut il y avoir à externaliser son SIRH ?

Je pense avant tout à l'intérêt évident pour les petites structures qui doivent s'appuyer sur des compétences de gestion externes. Bien sûr, il faut garder en interne le dialogue social et la communication avec ses employés. Pour les grandes entreprises, surtout avec plusieurs filiales ou pour les Groupes internationaux, l'intérêt d'externaliser peut se situer soit dans la particularité à gérer la législation locale en matière de droit du travail ou pour bénéficier d'effet de masse (édition des bulletins de paye par exemple).

Le SIRH 2.0 est-il une réalité aujourd'hui ?

Avant tout, une petite définition du SIRH 2.0 me parait nécessaire car on est trop souvent noyé dans les effets d'annonce en matière de nouvelles technologies. L'approche 2.0 consiste à mettre en réseau les ressources humaines de l'entreprise par l'intermédiaire des technologies du Web, du passage du collaboratif au réseau social, d'informations structurées lourdes à gérer et à maintenir à une approche de Crowdsourcing, c'est-à-dire d'une gestion du savoir et des contenus par les utilisateurs eux-mêmes.

Le SIRH 2.0 apporte des solutions ludiques permettant la mise en relation des experts de l'entreprise en communautés, sur des sujets précis, et de leur permettre par effet de bouche à oreille d'attirer les compétences similaires ou associés, de les faire contribuer au développement d'une expertise.

Le SIRH 2.0 est principalement constitué de solutions d'identification comme les annuaires thématiques, d'échanges au travers des forums ou FAQ sur des thématiques bien choisies, sur la notion de groupes d'intérêts consistant à faire venir et participer les copains qui partagent une expertise ou un avis dans le domaine.

Outre la GPEC qui permet la détection des compétences internes, d'autres applications visent principalement le recrutement. Quoi de mieux que de permettre la mise en relation des experts de l'entreprise avec des candidats sur une plateforme dédiée, connectée au site Internet de l'entreprise, pour aborder des sujets d'intérêt, recruter par affinité et détecter des expertises potentielles ?

De quels profils se compose une équipe de projet RH type ? Quelles compétences doit posséder le chef de projet RH ?

Le chef de projet RH connaît avant tout les métiers et les problématiques RH. Il est hautement compétent en matière de management du changement et il doit avoir une vue globale des solutions du marché (ERP, verticaux), sans parler, bien sûr, de la gestion de projets informatiques.

Il doit être capable d'apporter une vision de la transformation du métier à travers celle du SI, être réaliste sur la façon d'intégrer ces changements et mesurer la capacité d'absorption des futurs utilisateurs qui, rappelons-le, est composé d'une multitude d'acteurs différents de l'entreprise. Enfin, il doit être méthodique, soigneux et discret car il est amené à gérer des données sensibles et confidentielles !

Jean-Luc Lyczak est directeur conseil en management et organisation chez Micropole-Univers Consulting et est en charge depuis 2003 de développer l'offre d'accompagnement à la refonte des systèmes d'informations (Schéma directeurs informatiques, refonte de SIRH, ...). Il a rejoint Micropole en 2001. Auparavant, il a occupé plusieurs fonctions au sein de la DSI de différents groupes en tant que chef de projets puis responsable des études informatiques.