Paul Hermelin (Capgemini) "Nous n'avons pas prévu de fusionner avec Publicis"

A l'occasion du 50e anniversaire du géant français des services numériques, son PDG détaille sa stratégie à l'heure de la mutation du groupe vers les métiers du digital et du cloud.

JDN. Capgemini fête ses 50 ans ce mois-ci. Votre groupe compte plus de 190 000 collaborateurs, dans plus de 40 pays. Il s'agit d'une des plus importantes ESN mondiales. Quand vous vous tournez en arrière, comment expliquez-vous cette réussite ?

Paul Hermelin (Capgemini). J'ai rencontré récemment un ancien compagnon de Serge Kampf (le fondateur de Capgemini, ndlr) qui travaillait avec lui en 1968, un an après la naissance de l'entreprise. Il m'a raconté qu'à l'époque Serge se demandait déjà comment faire de son entreprise un leader mondial. Dès le départ, il y avait une conviction, une ambition très forte. Ce qui est absolument incroyable quand on y pense rétrospectivement. Serge Kampf a inventé un modèle d'organisation, original, assez décentralisé, qui a permis d'assembler au sein du groupe un grand nombre d'entrepreneurs.

Vous êtes engagés dans un vaste chantier de transformation visant à vous redéployer dans le digital et le cloud. Ces activités représentent 35% du chiffre d'affaires de Capgemini au premier semestre, en croissance de 23% à taux de change constants. Quand estimez-vous pouvoir passer la barre des 50% de chiffre d'affaires tirés de ces activités ?

Une bonne partie de notre activité digitale représente du chiffre d'affaires additionnel. La dépense IT, du fait de la transformation digitale, n'étant plus seulement portée par le CIO, mais aussi par le business, avec des besoins entièrement nouveaux. Gartner estime qu'on atteint aujourd'hui un ratio de 40% de la dépense IT portée par les métiers, et de 60% par l'IT. Une part de notre croissance de 23% provient donc de cette croissance du marché digital.

Notre offre de services liée au cloud alimente elle aussi cette croissance. Elle ne représente pas en revanche un chiffre d'affaires additionnel puisqu'elle vient se substituer à des prestations traditionnelles. Et à mesure que les chantiers liés à la mise en œuvre des systèmes cloud vont arriver à échéance, cette part va petit à petit s'étouffer. D'autant qu'avec le cloud, les acteurs "as a Service" capturent le principal des revenus récurrents.

Dans le digital à l'inverse, nous pouvons installer une forme de récurrence car les métiers ont en permanence besoin de faire évoluer leurs applications.

Partant de là, j'estime qu'au rythme actuel nous pouvons parvenir à atteindre les 50% de chiffre d'affaires tiré du digital et du cloud en moins de trois ans. C'est un ordre de grandeur. La mutation de nos grands clients, compte tenu de leur important existant informatique, ne peut en effet se faire du jour en lendemain.

Vous avez récemment acquis quatre sociétés dans le digital : Itelios en France ainsi que TCube Solutions, Idean et Lyons Consulting Group aux Etats-Unis. Vous amorcez la mise en œuvre d'une stratégie de croissance externe dans le digital ?

C'est le cas. Notre plan de marche est d'acquérir entre 5 et 10 sociétés par an dans le digital et le cloud. L'objectif est ainsi d'accélérer la transformation de notre portefeuille. Les sociétés Itelios et Lyons ont le même objet. La première est basée en France, et nous sommes en train de la déployer en Europe. La seconde est implantée aux Etats-Unis. Toutes deux sont notamment centrées sur l'intégration du logiciel d'e-commerce Demandware qui a été acquis par Salesforce. Pourquoi l'e-commerce ? Parce que c'est un domaine technologique qui fait partie de nos axes de développement clé dans le digital. Avec les rachats d'Idean mais aussi de Fahrenheit 212 en 2016, il s'agissait d'étendre notre positionnement au digital tout en englobant la création.

La création est un tout nouveau métier pour Capgemini... Jusqu'où pourriez-vous aller dans le marketing digital ? Comme Accenture pourriez-vous vous orienter vers un profil d'agence digitale ? Une fusion avec Publicis est-elle d'actualité ?

Les dépenses informatiques portées par les départements marketing sont en croissance très rapide. Elles atteignent de plus en plus des niveaux équivalents à celles des DSI. Pour les groupes de communication, la question est donc de savoir s'ils accompagnent également leurs clients dans la technologie. Et pour les groupes informatiques comme le nôtre, comment se positionner vis-à-vis de ces nouveaux clients. Accenture et Deloitte ont acquis des acteurs dans le marketing et la publicité. De notre côté, nous avons choisi de racheter des sociétés plus petites, spécialisées dans le conseil en stratégie digitale et design, comme Idean.

Nous n'avons pas prévu d'acquérir ou de fusionner avec un groupe de communication comme Publicis. Sur ce terrain, nous avons pour le moment une stratégie d'alliances. Je suis perplexe à l'idée que ce type de synergie puisse conduire à une fusion. Nous avons en effet des cultures très différentes. Accenture et Deloitte sont des sociétés de conseils, là où nous sommes plus un groupe d'ingénierie. Est-ce que le marché va nous y pousser ? Je note que notre stratégie d'alliance nous permet pour l'heure d'atteindre des taux de croissance très satisfaisants. Mais si le marché rendait la chose nécessaire, on s'organiserait.

"Notre plan de marche est d'acquérir entre 5 et 10 sociétés par an dans le digital et le cloud"

Quid de votre stratégie en matière d'intelligence artificielle ?

A la manière du cloud, l'IA va s'immiscer partout, dans les entreprises, dans les services, dans l'externalisation, dans les projets... Les algorithmes auto-apprenants vont s'intégrer à tous les étages de l'économie pour traiter des données désormais présentes partout. Pour accompagner cette évolution, Capgemini lance des projets d'IA dans tous ses domaines de positionnement. Nos équipes dans le business process outsourcing ont été les premières à s'engager sur ce segment, notamment en vue d'automatiser les processus. Ce sont désormais nos consultants qui sont les plus investis dans l'IA, notamment dans l'optique d'introduire des systèmes apprenants chez nos clients, en particulier dans les services financiers. Nous avons mis en place une plateforme d'échange interne pour coordonner cette activité et échanger des bonnes pratiques sur le sujet.

Et l'IoT ?

Sur ce créneau, la croissance la plus prévisible devrait se faire dans ce que nous appelons le digital manufacturing, c'est-à-dire l'irruption du digital dans les processus industriels. C'est donc là que nous investissons le plus dans l'internet des objets.

Qu'en est-il de votre principale préoccupation sur le plan social et salarial ?

Les tarifs en France et en Europe (dans les services IT, ndlr) ne progressent pas, alors que les salaires continuent d'augmenter dans cette zone. La croissance de notre activité en Inde nous permet de financer la différence, et de maintenir notre dynamique salariale en France. Le jour où nos effectifs en Inde se stabiliseront, nous ne bénéficierons plus de cette compensation.

Votre mandat arrive à échéance en 2018. Allez-vous être candidat à votre succession ?

Je l'ai annoncé lors de notre dernière assemblée générale. Avec l'accord du conseil, je prévois de me représenter comme PDG en 2018. Et ce en étant clair sur le fait que ce nouveau mandat de quatre ans sera l'occasion d'organiser une transition qui devrait intervenir avant la fin de ces quatre ans.

Biographie professionnelle : Paul Hermelin est président-directeur général du groupe Capgemini depuis mai 2012. Il a occupé plusieurs fonctions à la direction du budget et au sein de plusieurs cabinets ministériels dont celui de Dominique Strauss-Kahn de 1991 à 1993. Il entre chez Capgemini en 1993 et est chargé de la coordination des fonctions centrales avant d'être nommé en 1996 au directoire et à la direction de Capgemini France. Paul Hermelin est diplômé de l'Ecole Polytechnique (promotion 1972) et de l'Ecole Nationale d'Administration (1978).