Transformation digitale : pourquoi est-il urgent de reprendre en main le pilotage des projets ?

Tant louée, la transformation numérique peut s’avérer contre-productive si une gouvernance collaborative n’est pas mise en place pour centraliser la gestion des nombreux plans d’actions et projets d’entreprise qui en découlent. Depuis deux décennies, elle a fait vivre une véritable odyssée aux managers et aux collaborateurs mais a-t-elle porté ses fruits pour autant ?

Les directions générales ont parfois lancé des projets de "transformation numérique" dans les différents services, sans forcément prévoir les temps nécessaires de la concertation et de la mutualisation. Là où la DSI n’est pas sollicitée, l’autonomie devient atomisation : des consultants et sociétés de services proposent diverses solutions et services aux métiers qui s’en donnent à cœur joie, avec souvent des projets doublonnés à l’arrivée. A l’inverse, dans le cas d’une supervision et d’une validation obligatoire par la DSI, les projets risquent parfois de ne pas aboutir sauf s’ils émanent de la DSI elle-même !

Aujourd’hui, les démarches de transformation digitale ne tiennent pas toujours leurs promesses et finissent même par décourager les équipes. Selon le rapport CHAOS du Standish Group, 29% des projets en développement logiciel réussissent (objectifs, coûts et délais atteints…), 52% des projets sont challengés (retards, dépassement de budget, projets incomplets…) et 19% des projets sont purement et simplement abandonnés !

Des opérationnels et des managers essoufflés

Mais ce n’est pas tout. Le développement tout feu tout flamme des petites applications cloud censées faciliter la productivité des différentes fonctions support de l’entreprise est devenu un véritable casse-tête pour les opérationnels qui se retrouvent sur des projets transverses. En effet, faute de simplicité ou de formation, les collaborateurs en viennent à délaisser les applications mises à leur disposition pour utiliser "dans l’ombre" d’autres outils Cloud plus adaptés à leurs besoins. On parle alors de "shadow IT". En revanche, cet éclatement des sources d’informations engendre un manque de visibilité qui conduit souvent les collaborateurs à créer des fichiers Excel pour compiler les informations et tenter d’effectuer un suivi de leurs actions…

Le moment venu de faire le bilan, les managers en charge d’analyser les plans d’actions de la période écoulée et de définir les axes de développement pour la suite doivent alors se connecter à différents logiciels, récupérer le millefeuille de fichiers Excel - éparpillés le plus souvent sur les ordinateurs individuels au lieu d’être enregistrés sur le serveur commun - pour synthétiser le tout dans un énième fichier Excel ou Powerpoint. A quoi bon ?

Centralisation et gouvernance restent les fers de lance des projets de transformation

Pour reprendre les choses en main et permettre un pilotage à la fois centralisé et fédérateur, un seul remède : la redéfinition de la gouvernance associée à la gestion des plans d’actions et projets de l’entreprise ainsi que la mise en place d’un outil de gestion de projets unique et collaboratif.

Cette gouvernance devra redonner du sens aux différents projets pour que chacun sache à nouveau pourquoi il doit s’exécuter et quelle sera sa contribution à un objectif global. Prioriser et planifier les différentes actions avec les parties prenantes et s’assurer de leur compréhension du sujet, de leur adhésion aux livrables attendus et aux délais souhaités. Suivre les actions et apporter le soutien nécessaire pour que les sujets délicats ne deviennent préjudiciables.

Le pilotage de portefeuilles de projets est une démarche qui relève parfois du décisionnel, il s’agit de priorisation et d’arbitrage. Cela passera forcément par de l’accompagnement au changement pour casser les silos propres à chaque organisation. Afin d’avoir une vue d’ensemble, de connaître les ressources utilisées et de suivre les performances de chaque projet, l’outil choisi devra pouvoir offrir une mise à jour en temps réel des informations par les différents participants aux projets, ainsi qu’un tableau de bord de tous les indicateurs.

Le concept du BILM apporte-t'il une réponse ?

Cela nous amène à nous interroger sur les bons moyens qui pourraient rendre l’entreprise plus performante et plus innovante. Ne serait-il pas utile de rassembler et de coordonner tous les sujets de transformation au sein d’une seule et même entité ? Une sorte de "Direction de la Compétitivité" qui centraliserait toutes les initiatives permettant à l’entreprise de satisfaire ses clients, conquérir de nouveaux marchés, rationaliser ses processus et optimiser sa structure de coûts ?

Celle-ci s’appuierait sur un nouveau concept que l’on pourrait nommer le BILM (Business Initiatives Lyfecycle Management) et sur un outil collaboratif de PPM (Project portfolio management) afin que la concertation des différentes parties prenantes permette de mettre en musique la transformation digitale de façon coordonnée, harmonieuse et bienveillante…