Les nouveaux modèles économiques du Telco 2.0
La lutte pour capter la meilleure part de valeur est âpre dans le monde digital. Pour les opérateurs télécoms, une transformation est nécessaire pour valoriser leurs actifs et s’inscrire dans de nouveaux modèles.
La première caractéristique et vertu de la nouvelle donne liée au telco 2.0 est la capacité à fédérer un écosystème de partenaires tiers favorable aux développements de nouvelles offres. Le rôle joué par les communautés de développeurs est ici crucial (celles d'Apple ou de Microsoft peuvent servir de référence) et si les opérateurs ont initié des programmes (Ribbit chez BT Business, le program ODI chez Verizon ou Orange Partner en France), leurs offres et approches sont encore peu populaires auprès des développeurs.
Les opportunités de nouveaux business dans un écosystème étendu à des tiers partenaires, exigent qu'une nouvelle répartition des revenus (par exemple pour compenser la baisse drastique des coûts de terminaison SMS) et qu'une réelle ouverture se mettent en place. Celle-ci se fera notamment au travers d'une plus grande collaboration avec les industries dans la mise à disposition d'offres dédiées (secteur bancaire ou secteur public).
Côté nouveaux entrants un écosystème disponible à l'échelle mondiale sur le fixe et en accès mobile, permet aux acteurs Internet (tel Skype ou Paypal) de même qu'à certains constructeurs (tel Apple), d'atteindre une masse critique d'abonnés beaucoup plus rapidement que n'importe quel opérateur télécom ne l'a fait dans le passé.
Par contraste le potentiel d'innovation et d'ouverture de l'écosystème des opérateurs est encore ralenti par un système d'information historiquement lourd et des défis organisationnels auxquels les structures nouvelles (Facebook, Amazon ou Paypal) n'ont pas encore à faire face.
La deuxième caractéristique de ce grand marché de la convergence, est la complexité croissante de la distribution des services conjugués, et de leur accès. Jusqu'à présent les opérateurs télécoms ont été en mesure de protéger une partie de leurs revenus des risques de désintermédiation, en contrôlant les dispositifs utilisés pour fournir les services, via les passerelles résidentielles (encore et toujours les fameuses box). Avec l'avènement des standards et dispositifs ouverts (comme les téléphones Androïd) et la multiplication des solutions de rechange pour accéder aux services (telles les consoles vidéo connectées à la TV ou les nouveaux décodeurs numériques compléments de celles fournies par les opérateurs, les set-top box), ce contrôle va décliner et une mutation s'amorcer. Ainsi la nouvelle génération de set-top box, dite hybride, tel le Cube de Canal Plus, permet aux opérateurs Internet et aux entreprises de médias de développer des offres de services VoD (Video on Demand) sans l'intervention de l'opérateur. Ce modèle de diffusion, hors ADSL, est « hybride » au sens où il permet d'accéder à des contenus qui proviennent du satellite et à des contenus à la demande récupérés par le biais d'Internet (You Tube ou DailyMotion par exemple).
Sur d'autres marchés cette mutation est également engagée avec les applications vocales intégrées sur l'iPhone, le catalogue et l'interface Netflix accessible via les consoles Wii, ou encore les services de publicité ciblée d'Apple et de Google via les applications stores.
Etant donné les pressions concurrentielles exercées sur le modèle traditionnel des télécoms la question n'est plus aujourd'hui de savoir si le modèle doit évoluer, mais de déterminer le cadencement de cette mutation et ses échéances, en assumant les risques réels de cannibalisation d'offres au sein même des opérateurs.
Plusieurs évolutions peuvent être recensées. D'une part la focalisation sur les relais de croissance « Business to Business » via des services intégrés par solutions ou secteurs d'activité. Cette focalisation va prendre de l'ampleur alors que les marchés grand public sont eux de plus en plus fragmentés. Ensuite, la valorisation des données des clients (développement d'offres de marketing par les tendances, ciblage temps réel, joignabilité des personnes...). Cette valorisation va permettre de développer des services personnalisés plus rémunérateurs. Enfin, autre solution intéressante, la mise à disposition de plateformes de services, qui répondra aux processus par industries (traitement des commandes, facturation, relation clients, distribution et syndication de contenus...). Sur cette dernière évolution les architectures « Cloud », fondées sur la déportation vers des serveurs distants de traitements et services informatiques, apparaissent de plus en plus clairement comme un relai de croissance significatif dans les prochaines années pour les opérateurs.
Pour les business models dits « Telco 2.0 », la valeur principale réside dans le rôle de facilitateur des interactions quotidiennes, qui lient entreprises et consommateurs, gouvernements et citoyens. Ces processus, étroitement liés aux infrastructures, incluent l'authentification des utilisateurs, le ciblage au service du marketing direct, la distribution de biens et contenus, le traitement des paiements et le suivi client.
Les opérateurs télécoms disposent d'actifs qui peuvent permettre de répondre aux besoins croissants de connaissance et de liaison avec le client : des données utilisateurs disponibles en temps réel, des réseaux de distribution sécurisés et sophistiqués, des capacités de traitement du paiement, un positionnement de tiers de confiance non démenti, et enfin une base d'abonnés clients colossale.
Pour se repositionner sur les chaînes de valeur, les opérateurs doivent réorganiser et repackager leurs actifs sur le principe d'un « modèle à deux faces ». Celui-ci se caractérise par la possibilité offerte à deux parties d'interagir et d'effectuer des transactions sur une plateforme, l'exemple type étant eBay.
Si les opérateurs télécoms doivent continuer à développer le marché résidentiel et répondre à ses besoins (attente sur les offres convergentes de type quadruplay par exemple), ils doivent, en outre, développer leurs offres traditionnelles pour apporter des solutions d'entreprise (CRM via un marketing par les tendances fourni par l'opérateur, services avancées de facturation, ...) sur le modèle du réseau comme service (Offre de type NaaS - network as a service). Concrètement, il s'agit de la transposition du modèle SaaS (software as a service) par les opérateurs mobiles. Cette adaptation sollicite l'intelligence des réseaux pour les clients entreprises des opérateurs.
Face à ces évolutions les grandes entreprises initient, dans un mouvement quasi symétrique, des stratégies digitales de plus en plus intégrées. S'appuyant sur des dispositifs CRM établis ainsi que des actifs internet encore dispersés (communication, innovation, RH, marketing...) les grands groupes entreprennent des regroupements d'activités et d'équipes afin de mieux valoriser les canaux de distribution nés du développement d'Internet.
L'exécution de telles stratégies réclame de pouvoir s'appuyer sur des infrastructures et des services à valeur ajoutée dédiés et adaptés aux contraintes métiers (ajustement de consommation en temps réel dans le secteur énergie, relation client haut de gamme dans le luxe...). Afin de répondre à ces nouvelles exigences, les opérateurs auront besoin de créer ou de faire évoluer des plates-formes ouvertes et standardisées sur lesquelles les tiers peuvent brancher leur informatique d'entreprise et leurs systèmes de communication. Dans le secteur bancaire, par exemple, la sollicitation des opérateurs pour sécuriser l'accès à leurs portails mobiles offre des perspectives intéressantes, y compris sur les nouveaux terminaux tel les tablettes de type iPad.
Des acteurs tels qu'Apple ou Google ne font pas mystère de leurs ambitions sur les chaînes de valeur relevant autrefois des seuls opérateurs télécom. Ils tentent aujourd'hui de les marginaliser en usant d'une forte agressivité pour la maîtrise de la distribution des services à valeur ajoutée. Si Google se remet d'un échec relatif dans la commercialisation de son premier téléphone (Nexus One), son offre VOIP dans Gmail lancée en août 2010 aux Etats-Unis rencontre un franc succès. Et elle le place en concurrence frontale avec Skype. Apple peut se targuer de son côté de plusieurs succès dans le digital Entertainment (iTunes et App Store en tête) et bien sûr de celui de l'iPhone. Ces positionnements devraient inciter les opérateurs à accélérer la réorganisation de leurs offres et de leurs structures.
C'est grâce à un écosystème ouvert permettant une innovation continue en phase avec les progrès d'Internet, grâce à des engagements forts en multi-écrans sur les services convergents, et grâce enfin à une organisation et des infrastructures plus souples, que les opérateurs pourront honorer la promesse Telco 2.0.
Henri Tcheng, Associé BearingPoint, Jean-Michel Huet, Senior Manager BearingPoint, Michael Tartar, Senior Manager BearingPoint, et Vincent Vaudour, Senior Consultant BearingPoint