BNP Paribas relève les défis d'une banque universelle à l'heure de la numérisation
Quels défis technologiques a dû relever BNP Paribas ?
La problématique numéro un des banques est d'optimiser encore et toujours l'expérience autour de la consommation de produits financiers. Et pour BNP Paribas, qui est une banque universelle, cela ne s'arrête pas à la banque de détail mais cela concerne également la banque d'investissement (Global Market, Corporate Banking) ou les métiers Arval, Cardif qui sont bien connus. Ce qui amène son lot de défis technologiques supplémentaires. Que ce soit en matière d'innovation, de vitesse d'implémentation, de développement, de cycles de renouvellement ou bien de mise en place des valeurs cardinales qui sont la protection de la data et la sécurisation du périmètre. Peu de sociétés dans le monde sont pressurées par un antagonisme aussi fort : comment je m'ouvre et me ferme en même temps ?
Comment être efficace à aussi grande échelle ?
Cela nous contraint à des modes de gouvernance, à des process technologiques, d'innovation ou de mise en production différents d'autres secteurs d'activité. Nous avons notamment choisi d'avoir une approche globale et non centrale, ce qui nous permet d'avoir une vraie granularité dans nos démarches à l'international. Nous sommes présents dans 80 pays avec une proportion très importante en Europe, en Asie et aux États-Unis. Et notre IT, que nous voulons globale, doit s'attacher à la pression des régulateurs et des marchés locaux. Nous devons donc réussir à avoir une configuration qui soit identique partout, tout en tenant compte des spécificités de chacun. Tout ce qui est fait de manière centrale chez BNP Paribas est, dans la plupart des cas, déployé dans un modèle opérationnel qui, lui, est local. C'est vraiment notre marque de fabrique.
Quelle place pour l'innovation ?
L'innovation a été l'enjeu des premiers plans numériques des banques de fin 2016 à 2020. Ce cycle-là nous a permis de prendre la mesure de notre capacité à intégrer beaucoup de nouvelles technologies à une vitesse correcte. La bonne vitesse, à ce moment-là, étant " celle du concurrent " dès lors qu'il va plus vite. C'est ce qui s'est passé avec l'apparition des néo-banques. Premièrement, il a fallu adapter notre système d'information à l'introduction d'innovations en accéléré et sur un très large spectre, que ce soient les banques de détail avec leur core banking et le mainframe ou les salles de marchés qui étaient arrivées dans des limites de modèles très orientés " envois d'ordres low latency ". Aujourd'hui, je pense que nous sommes quasi à jour sur l'ensemble des stades technologiques et sur n'importe quel type de produit.
Les process RH ont également évolué ?
C'est effectivement le second point sur lequel nous avons dû fortement évoluer. Et c'est assez récent. Il y a encore quelques années, même les RH étaient convaincus qu'une recrue allait entrer chez BNP Paribas et y faire carrière. Désormais, je pense qu'il est acquis que le marché est liquide. Un premier postulat est donc de recruter des profils en fonction de leurs compétences. Ils feront un bout de chemin avec nous et iront probablement voir ailleurs plus tard, mais nous serons ravis de les réembaucher s'ils le souhaitent ! Ce qui n'était pas si fréquent dans le monde bancaire il y a peu encore.
Faut-il toujours devenir manager pour évoluer ?
Non ! Nous avons fait un énorme travail d'identification des expertises. Et le management en est une, au même titre que les autres. Nous avons un réel besoin d'expertises technologiques, ce qui n'a pas toujours été reconnu à juste titre et valorisé. Il y a beaucoup de métiers différents selon qu'on gère les télécoms, le réseau, la sécurité de la production ou que l'on accompagne les déploiements en production. Ce ne sont pas les mêmes métiers. Ce peut être la même culture, mais pas la même fonction. Nous avons également à cœur de mettre en avant les divers profils issus de la banque et de les reconnaître dans leur valeur pour les accompagner dans leur carrière avec un vrai suivi et des formations. Il est important pour nous d'offrir des parcours de formation à la hauteur des évolutions technologiques en fonction des différents profils que nous avons et qui sont d'ailleurs aussi riches que variés.
Comment réussir à appliquer cela à l'international ?
Il y a eu un gros travail de formalisation des rôles, à savoir les décrire et les reconnaître sur une dimension internationale. Ce qui favorise également les parcours de mobilité. Lorsque vous intégrez BNP Paribas, le potentiel est très large. Vous pouvez vous retrouver en France, aux États-Unis, à Hong Kong, à Madrid ou encore en Inde. Il y a un vrai sens de l'opportunité chez nous. Enfin, on ne recrute pas de la même manière ni aux mêmes endroits des personnes qui font des télécoms ou du DevOps. Il y a donc eu un travail de collaboration avec les écoles et une forte présence dans les Salons de recrutement. Pour terminer, je dirais que nous devons également avoir des arguments de taille pour attirer les talents, et le premier, au-delà du salaire que nous ne négligeons pas, c'est de leur offrir un environnement où ils vont pouvoir s'exprimer et s'épanouir sans jamais s'éloigner de leur premier amour : la technologie.
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