Entreprises à l'ère de la Covid-19 : pourquoi le code doit changer !

A l'heure où la perspective de la seconde vague se confirme, les mesures de prophylaxie se renforcent et le reconfinement s'opère par petites touches, certains comportements adaptatifs apparus lors de la première crise du COVID devraient devenir la norme.

"On sait le faire"

Pour aider des millions de citoyens confinés à tromper leur ennui, de nombreux acteurs économiques ont soudainement franchi le pas de la gratuité. Des médias ont ouvert l’accès à l’intégralité de leurs contenus ; des salles de sport ont dispensé des cours collectifs à distance ; et des acteurs de la santé ont ouvert leur plateforme digitale à des médecins pour des téléconsultations gratuites.  

D’autres comme LVMH ou Valeo, n’ont pas hésité à redéfinir leurs frontières pour répondre à la disette de respirateurs artificiels ou de gels hydroalcooliques.  Enfin, certains ont pris des risques inédits pour survivre. Alors que son activité a baissé de 30 à 40% à cause de la fermeture des marchés et des restaurants, le Marché de Rungis a lancé "Rungis livré chez vous". Une plateforme de livraison de produits frais à domicile et à destination des particuliers. Une évolution plus profonde qu’il n’y paraît car elle implique le changement de trois dimensions du modèle économique du marché : la nature du client, la proposition de valeur et le mode opératoire.

Aiguillonnés par la nécessité et l’urgence, nos entreprises ont été capables de se défaire de leurs carcans. Un mois après le déconfinement et alors que les contours d’un retour à la normale se dessinent de plus en plus, peut-on envisager la pérennisation de tels comportements ? Oui, si l’on se fie à l’histoire récente.

Audace, flexibilité et collaboration… Nos atouts face aux "unknown unknowns"

A la suite de la crise économique de 2008, les entreprises - et les particuliers - étaient en quête de flexibilité. Privés de liquidités et limités dans leur capacité d’investissement, ils ont été séduits par des modèles permettant de souscrire à des services avec des risques limités. C’est de cette époque que date la croissance fulgurante du software-as-a-service (Salesforce), ou de l’économie du partage (Blablacar, Uber).

Si l’effet de blast de la crise financière de 2008, a été tel qu’il a favorisé l’émergence d’un « après », difficile de penser que la crise actuelle « dont l’ampleur et la vitesse ne ressemblent à rien de ce que nous avons connu au cours de notre vie » – selon Gita Gopinath, chef économiste du FMI – fasse exception. Même son de cloche de la part de François Asselin. Pour le Président de la CPME, « nous sommes devant quelque chose d’inconnu ». 

Il est vrai que les nuages de l’incertitude s’amoncellent dans le ciel des entrepreneurs : la reprise économique reste incertaine, tout comme celle de la consommation ; et l’ampleur et le calendrier du plan de relance français sont encore à définir. A cela s’ajoute ce que les spécialistes des sciences sociales appellent les "unknown unknows"- littéralement ce que nous ne savons pas ne pas savoir. Il y a encore six mois, l’imprévisible (mais imaginable) n’était pas une préoccupation. Aujourd’hui, il fait partie du quotidien des organisations. Dans cet environnement où la navigation se fait désormais à vue, l’audace et la flexibilité seront plus que jamais primordiales. 

De Schumpeter au weiji mandarin

Près de 80 ans après avoir introduit la notion de "destruction créatrice" dans son livre "Capitalisme, Socialisme et Démocratie", l’idée de Schumpeter revient sur le devant de la scène. Cette fois-ci, elle pourrait être menée précisément par la flexibilité et la valorisation de l’usage, comme réponses à l’incertitude. Ainsi, les répercussions de la crise vont mécaniquement promouvoir les entreprises à même de conjuguer deux types d’agilité. Agilité commerciale tout d’abord, en définissant rapidement et par itérations continues de nouveaux modèles commerciaux au plus proche des besoins clients. Et agilité opérationnelle, en réponse aux nouvelles contraintes : manque de liquidités, ruptures de la chaîne logistique…

Ainsi, comme l’explique Saras Sarasvathy, professeure en stratégie et entrepreneuriat, dans son livre Effectuation : Elements of Entrepreneurial Expertise, "les ressources disponibles doivent constituer les fondements sur lesquels les objectifs possibles vont être construits". Autrement dit, la crise n’exclut pas la projection, elle en échange simplement les fondamentaux. Cette "startupisation" de la pensée entrepreneuriale traditionnelle est déjà à l’oeuvre. Témoin, l’initiative de Boconcept. L’enseigne de meubles a décidé de maintenir, y compris après la réouverture des magasins, sa boutique virtuelle de 500m² créée en plein confinement. 

En chinois mandarin, le mot crise - weiji - associe deux réalités : le danger et l’opportunité. Si les entreprises sont obnubilées par le danger, elles passeront à côté de l’opportunité de se défaire durablement de leurs croyances limitantes. Et donc de pérenniser l’exceptionnel.

Par Michael Mansard, directeur de la transformation des business models chez ZUORA et Wolfgang Ulaga, professeur de marketing à l'INSEAD