Beaucoup de managers ne sont pas épuisés : ils sont incompétents

Derrière le discours généralisé sur "l'épuisement managérial", une vérité moins confortable apparaît : nombre de managers ne sont pas submergés par la charge mais par leurs propres limites.

Il faut commencer par une vérité simple et souvent oubliée. Il existe d’excellents managers, solides, lucides, structurants, ceux qui savent tenir un cap dans la tempête, accompagner leurs équipes, arbitrer les dilemmes et assumer les responsabilités au lieu de les contourner. Ces femmes et ces hommes incarnent réellement leur rôle et portent un poids qui n’a rien de symbolique. Leur fatigue est légitime, proportionnée, normale.

Mais à côté d’eux, une autre réalité apparaît et elle dérange davantage. Une part significative de ce que l’on appelle aujourd’hui “l’épuisement managérial” n’a rien à voir avec la surcharge de travail mais avec la difficulté fondamentale d’assumer un rôle pour lequel beaucoup n’ont jamais eu les compétences nécessaires. Ils ne sont pas écrasés par la charge. Ils sont dépassés par leur propre limite.

Quand le rôle dépasse le niveau réel : l’épuisement devient un aveu, pas une conséquence

Depuis une décennie, les organisations ont multiplié les promotions précipitées. On a nommé manager des profils qui étaient “là au bon moment”, qui avaient une bonne énergie, qui étaient appréciés, qui faisaient le job techniquement mais sans jamais démontrer la maturité psychologique, la capacité d’analyse ou la colonne vertébrale décisionnelle que demande le management. Résultat : lorsque ces profils se retrouvent confrontés à la réalité du terrain, ils s’effondrent non pas parce que le travail est devenu insoutenable mais parce que leur personnage managérial ne tient pas face au réel. Leur fatigue n’est pas liée au volume, mais à la fiction qu’ils doivent maintenir pour donner l’illusion qu’ils maîtrisent un rôle qu’ils comprennent mal. Jouer un manager est épuisant. Être un manager l’est beaucoup moins.

Ce qui fatigue réellement nombre de managers fragiles, c’est l’effort permanent pour masquer l’absence de structure interne. Ils multiplient les réunions pour ne pas avoir à trancher, produisent des présentations pour ne pas avoir à penser, surjouent la communication interne pour éviter les confrontations, brandissent les valeurs d’entreprise sans jamais les incarner. Leur journée de travail ressemble à une succession d’activités qui donnent l’impression d’exister en tant que manager tout en évitant soigneusement les responsabilités fondamentales du rôle. Les bons managers, eux, ne se cachent jamais derrière l’agitation. Ils décident, clarifient, structurent. Ils n’ont pas besoin de compenser l’absence de fond par un excès de forme. Leur fatigue n’est donc pas la même : elle est saine, maîtrisée et liée à la charge réelle, pas à la peur d’être démasqué.

Ce n’est pas la pression qui épuise : c’est l’incapacité à y répondre

Contrairement au discours ambiant, l’écosystème professionnel n’a pas soudainement muté en un environnement toxique et ingérable. Ce qui a changé, c’est la visibilité accrue de l’incompétence managériale. Les crises récentes, le télétravail, la vitesse numérique et la montée des défis opérationnels ont révélé à une échelle inédite une fracture qui existait depuis longtemps : ceux qui savent réellement prendre des décisions et ceux qui savent seulement occuper un poste. Ceux qui possèdent une autorité naturelle et ceux qui miment l’autorité. Ceux qui comprennent la mécanique du travail et ceux qui se réfugient dans une posture. Lorsqu’on ne sait ni arbitrer, ni anticiper, ni encadrer, chaque situation devient une crise. Et quand tout est crise, l’épuisement devient inévitable.

Le récit collectif sur “l’épuisement généralisé” fonctionne parce qu’il protège tout le monde. Il permet aux organisations d’éviter de reconnaître leurs erreurs de casting. Il permet aux managers fragiles d’éviter de questionner leur propre niveau. Il permet d’habiller un déficit de compétences avec un vocabulaire émotionnel plus acceptable. Mais le vernis craque. Le marché devient plus exigeant, les équipes aussi. Les collaborateurs ne tolèrent plus les managers décoratifs, les managers-presque, les managers-performeurs, ceux qui animent beaucoup mais dirigent peu, ceux qui théorisent sans incarner. L’épuisement affiché sert trop souvent à masquer l’absence de maîtrise.

Le retour de l’exigence managériale : un tri nécessaire et salutaire

Le mouvement qui s’amorce est une clarification brutale mais saine. Les entreprises n’ont plus besoin de managers qui animent mais de managers qui assument. Elles n’ont plus besoin de discours sur le leadership mais d’actes qui le prouvent. Elles n’ont plus besoin de présence symbolique mais de décisions concrètes. Dans cette nouvelle réalité, les bons managers se révèlent immédiatement. Ils sont solides, utiles, légitimes. Et surtout, ils ne se disent presque jamais “épuisés”, car leur structure interne absorbe la complexité. Ceux qui s’effondrent sont souvent ceux qui n’ont jamais construit cette structure. Leur fatigue n’est pas professionnelle. Elle est existentielle. Elle vient du fait que leur rôle les dépasse depuis longtemps.

Ce n’est pas la dureté du travail qui les épuise. C’est le décalage permanent entre ce qu’ils doivent être et ce qu’ils sont réellement capables d’être. C’est la pression de maintenir une posture managériale alors qu’ils n’en ont ni la solidité intellectuelle ni la maturité personnelle. Et la bonne nouvelle, c’est qu’en mettant fin à cette confusion, le marché permet enfin au management de redevenir un métier, un vrai. Un métier exigeant, rare, structurant. Un métier que seuls les managers authentiques peuvent occuper durablement.