" Être un leader, c'est par définition être bienveillant "

Loin de n'être qu'un gadget à la mode, la bienveillance est la condition première du leadership transformationnel, qui permet aux individus de s'élever dans la société et au sein de leur société.

La bienveillance a-t-elle sa place en entreprise ? Peut-on conjuguer bienveillance et performance ? Et bienveillance et exigence ? On confond souvent la bienveillance avec une forme de complaisance molle, un « management bisounours » mis en lumière lors du Covid. Pourtant, si l’on s’extrait du débat superficiel pour revenir aux fondamentaux, on réalise une chose : la bienveillance est l’essence même du leadership.

La distinction entre pouvoir et leadership définie par James MacGregor Burns permet cette mise en perspective, en s’intéressant à la position du leader dans sa relation avec ses équipes.

Historien et politologue, auteur d’une biographie sur Rooselvet (Roosevelt: The Soldier of Freedom) pour laquelle il a reçu le prix Pulitzer, James MacGregor Burns a publié en 1978 Leadership. Il y retrace ce à quoi il a consacré une grande partie de sa carrière : l'usage du pouvoir par les dirigeants à travers l'histoire pour examiner les qualités qui permettent à certains leaders, en Amérique et ailleurs, de devenir des figures transformatrices.

Pour Burns le leadership n'est pas une simple question de charisme ou de position hiérarchique ; c'est un engagement moral qui guide la relation humaine au sein de l'organisation. Suivre la logique de Burns nous amène à la conclusion inévitable : celui qui n'est pas bienveillant n'est pas un leader, il n'est qu'un simple détenteur de pouvoir.

Du « pouvoir sur » au « pouvoir avec » : l’élévation mutuelle comme fondement du leadership

Pour Burns, le leadership se distingue de l'exercice du pouvoir. Alors que le « détenteur de pouvoir » (power-wielder) traite les individus comme des outils pour atteindre ses propres fins, le leader, lui, s'engage dans une relation de pouvoir partagé.

« Le leadership se produit lorsque des personnes mobilisent des ressources pour satisfaire les motivations des collaborateurs, dans le but de réaliser des objectifs mutuellement tenus ». Cette définition pose la première pierre de la bienveillance : le leader ne s'impose pas sur les autres, il s'élève avec eux. 

Burns enrichit sa définition en distinguant deux types de leadership, le leadership transactionnel et le leadership transformationnel.

Le leadership transactionnel se définit par une simple relation d'échange (travail contre salaire, service contre récompense) où les buts sont liés mais ne fusionnent jamais.

Le leadership transformationnel se distingue par sa capacité à amener le leader et le collaborateur à se hisser mutuellement vers des niveaux supérieurs de motivation et de moralité, au service d’un principe supérieur commun qui les lie. C’est la seconde pierre qui amène Burns à la conviction qu’« être un leader, c’est par définition, être bienveillant ». Je suis bienveillant avec toi – étymologiquement « je te veux du bien » - car ton « bien » me sert et même, dans une logique transformationnelle, nous tire tous les deux vers le haut.

La bienveillance — définie comme la préoccupation authentique pour le développement et le bien de l'autre — n'est donc pas un gadget managérial, elle est la condition d’exercice du leadership.

Vers l’émergence de nouveaux leaders

En poursuivant cette finalité d’élévation, le leadership pour Burns a pour but de « transformer » les individus en les révélant à leur meilleur moi (better selves).

Dès lors, la finalité du leader, par essence bienveillant, est de guider ses collaborateurs pour qu’ils deviennent eux-mêmes des leaders.

Le point commun entre Roosevelt et Gandhi selon Burns ? Ce sont des exemples modernes de leadership transformationnel, dans leur capacité à « élever » et rendre les individus plus actifs et conscients de leur propre valeur. Selon Burns, ils ont réussi à éveiller et à élever les espoirs et les exigences de millions d'Indiens et d’Américains. En faisant appel aux aspirations les plus hautes des citoyens, ils ont transformé la société en profondeur. Burns souligne que ce processus d'engagement a eu un effet réciproque : Gandhi et Roosevelt ont vu leur vie et leur personnalité enrichies et rehaussées.

Par ces images, la vision de Burns nous rappelle que le leadership est intrinsèquement une entreprise morale. Celui dont l’action ne vise pas à élever la condition humaine de ceux qui l’entourent, exerce peut-être une autorité, mais n'exerce pas de leadership.

Cet idéal a-t-il sa place dans nos quotidiens saturés ?

Cette définition du leadership, qui exige d’élever mutuellement son niveau de moralité et de motivation, place la barre extrêmement haut pour des managers dont la « bannette » est déjà bien pleine. Certes, tous n'ont pas vocation à s'inscrire dans les pas de Gandhi, mais Burns nous rappelle que le leadership n'est pas le domaine réservé d'une élite charismatique ; c'est un processus dont use tout manager lorsqu'il décide de tirer le meilleur de lui-même et de ses collaborateurs.

Reste la question de savoir si, après tout, poursuivre une telle visée au travail en vaut la peine. La réponse appartient à chacun… mais la citation d’André Malraux offre une lecture intéressante sur ce sujet : « Être roi est idiot, ce qui compte c’est de faire un royaume ». En choisissant la bienveillance et l'unité des valeurs comme raison d'être, le leader cesse de n'être qu'une figure d'autorité pour devenir le bâtisseur d'une communauté capable de transcender ses limites habituelles. C'est dans cet engagement que se trouve la seule réponse durable aux crises de sens : faire du travail non pas une contrainte, mais un espace d'élévation humaine mutuelle.