Coaching en entreprise : 3 conseils pour mesurer les progrès de vos managers

Comment mesurer les progrès des managers après un coaching ? Trois conseils concrets pour suivre les résultats, valoriser l'investissement de l'entreprise et préserver la confidentialité des échanges.

Dans les entreprises, nous avons pris l'habitude de mesurer presque tout : les budgets, les délais, la productivité, la satisfaction des clients. Et c'est normal. Sans indicateurs, il devient difficile de savoir si nous avançons dans la bonne direction.

Mais lorsqu'il s'agit de développer les compétences humaines, les choses deviennent plus complexes.

Prenons le coaching managérial : une entreprise peut savoir combien de séances ont été réalisées et si les participants sont satisfaits, pourtant, cela ne lui dit pas nécessairement si les managers délèguent mieux, communiquent plus clairement ou donnent davantage d'autonomie à leurs équipes.

À mon sens, nous commettons une erreur lorsque nous cherchons à mesurer le coaching uniquement comme une prestation de service. Ce qui est intéressant, ce n'est pas seulement ce qui a été réalisé pendant le programme, mais ce qui a changé dans le travail après.

Et pour mesurer ces changements, il n'est pas nécessaire de connaître le contenu des séances de coaching. Au contraire, préserver cet espace de confidentialité est essentiel pour permettre aux managers de travailler librement sur leurs difficultés.

Voici trois pratiques que je recommande aux entreprises.

1. Fixer des objectifs concrets avant de commencer

"Développer son leadership", "améliorer sa communication" ou "mieux gérer son équipe" sont des objectifs fréquents dans les programmes de coaching.

Ces ambitions sont tout à fait légitimes, mais elles restent assez vagues. Comment savoir si un manager a réellement amélioré son leadership ?

Prenons l'exemple d'un manager qui souhaite apprendre à mieux déléguer. Aujourd'hui, ses collaborateurs attendent souvent son accord avant de prendre une décision, même sur des sujets simples.

Après quelques séances de coaching, que pourrait-on observer ?

Peut-être que les responsabilités sont mieux réparties, que les collaborateurs prennent davantage d'initiatives ou que certaines décisions ne nécessitent plus de validation systématique.

Ces changements sont concrets. Ils peuvent être observés et discutés.

C'est la même chose pour un manager qui souhaite améliorer sa communication. Plutôt que de mesurer une notion générale comme la "qualité du leadership", on peut regarder si ses consignes sont plus claires, s'il donne des retours plus réguliers ou si les membres de son équipe comprennent mieux leurs priorités.

Je conseille donc de définir deux ou trois objectifs précis avant le début du coaching, idéalement avec le manager, son responsable hiérarchique et son coach.

Il faut également se demander comment les progrès pourront être observés. Tout ne se traduit pas forcément en chiffres : une décision prise plus rapidement, une conversation difficile enfin abordée ou une nouvelle habitude de travail peuvent aussi être des signes d'évolution.

J'ai d'ailleurs retrouvé cette distinction entre objectifs, observations et ressentis dans les questions abordées autour du suivi des progrès en coaching.

Une question simple peut aider : "Dans quelques mois, qu'est-ce que votre équipe devrait voir de différent ?"

Il ne s'agit pas de transformer le coaching en contrôle de performance, mais de donner une direction claire à l'accompagnement.

2. Suivre les progrès tout en respectant la confidentialité

Pour qu'un coaching soit utile, le manager doit pouvoir parler librement. Il peut avoir besoin d'aborder ses difficultés, ses relations avec certains collègues, ses doutes ou des situations qu'il ne souhaite pas partager avec son employeur.

S'il pense que ses propos seront transmis à sa hiérarchie, il risque de ne pas aborder les sujets les plus importants.

Pour autant, la confidentialité ne doit pas empêcher l'entreprise de suivre le programme qu'elle finance.

Il faut simplement distinguer les informations nécessaires au suivi de celles qui relèvent de la relation entre le coach et le manager.

Je distingue trois niveaux :

1. Les informations administratives : le nombre de séances réalisées, la participation et l'avancement du programme.
2. Les informations liées aux objectifs : l'évolution des compétences et des comportements professionnels définis au départ.
3. Le contenu des séances : les discussions, les réflexions personnelles et les difficultés abordées avec le coach.

Les deux premiers niveaux peuvent faire l'objet d'un suivi adapté, selon les règles convenues. Le troisième doit rester confidentiel, sous réserve des limites et des obligations applicables.

Le fait qu'une entreprise finance un coaching ne lui donne pas automatiquement le droit de connaître le contenu des séances.

Cette distinction est particulièrement importante lorsque plusieurs personnes sont impliquées : les ressources humaines, les responsables hiérarchiques, les coachs et les managers accompagnés.

Chacun a besoin d'informations différentes.

Les RH peuvent avoir besoin d'une vue d'ensemble sur le programme. Le responsable hiérarchique peut vouloir comprendre l'évolution des objectifs professionnels. Le manager, lui, doit pouvoir conserver un espace de réflexion personnel avec son coach.

Pour éviter les malentendus, je recommande de définir les règles dès le départ : quelles informations seront collectées, à qui elles seront communiquées, pourquoi et combien de temps elles seront conservées.

La confidentialité ne devrait jamais être une question que l'on découvre en cours de route.

On peut parfaitement mesurer les résultats d'un coaching sans chercher à savoir ce qui se dit pendant les séances de coaching.

3. Demander aussi aux équipes ce qui a changé

L'autoévaluation du manager est intéressante, mais elle ne raconte pas toute l'histoire.

Un manager peut avoir l'impression de mieux communiquer, alors que son équipe ne constate pas encore de différence. À l'inverse, ses collaborateurs peuvent remarquer des progrès qu'il n'avait pas lui-même identifiés.

C'est pour cela qu'il est utile de recueillir plusieurs points de vue.

Pas besoin de mettre en place un questionnaire interminable. Quelques questions bien choisies peuvent suffire.

Je privilégierais trois moments : avant le coaching, vers la fin du programme et quelques mois après.

Au départ, on demande au manager d'évaluer ses pratiques sur les objectifs retenus. Lorsque c'est pertinent, son responsable ou ses collaborateurs peuvent également partager leurs observations.

Puis on repose les mêmes questions pour voir ce qui a évolué.

Reprenons l'exemple de la délégation.

On pourrait demander aux collaborateurs : "Savez-vous quelles décisions vous pouvez prendre sans demander l'accord de votre responsable ?"

Si les réponses évoluent positivement, cela donne une indication concrète sur la progression.

Toutefois, il faut garder un certain recul. Une meilleure communication au sein d'une équipe peut aussi être liée à l'arrivée d'un nouveau collaborateur, à une réorganisation ou à une baisse de la charge de travail.

Ce n'est pas parce qu'une amélioration apparaît après un coaching qu'elle est nécessairement due au coaching.

Il est donc préférable de combiner les retours du manager, les observations de l'équipe et, lorsque cela a du sens, quelques indicateurs opérationnels.

Et si les différents retours ne vont pas dans le même sens, ce n'est pas nécessairement un problème. C'est même parfois là que l'on apprend le plus.

Pourquoi le manager pense-t-il avoir progressé alors que son équipe ne voit pas encore de différence ? Est-ce une question de temps, de perception ou d'organisation ?

L'objectif n'est pas d'attribuer une note au manager, mais de comprendre ce qui progresse, ce qui reste difficile et ce qui pourrait être amélioré.

Mesurer les progrès, c'est aussi se donner les moyens d'agir

C'est une question que je trouve importante : que fait-on réellement des résultats une fois qu'on les a collectés ?

Parce que mesurer pour remplir un tableau de bord ou préparer une présentation à la direction n'a pas beaucoup d'intérêt si rien ne change ensuite.

Les résultats devraient aider l'entreprise à prendre des décisions : poursuivre un programme, adapter certains accompagnements ou mieux soutenir les managers dans leur quotidien.

Imaginons qu'un manager ait travaillé sur la délégation, mais que son entreprise continue à lui demander de valider chaque décision.

Même avec les meilleures intentions, il lui sera difficile de mettre en pratique les changements souhaités.

Le coaching peut aider une personne à faire évoluer ses comportements, mais son environnement professionnel doit aussi lui permettre d'appliquer ce qu'elle a appris.

C'est pourquoi l'évaluation peut également révéler des difficultés qui dépassent le manager lui-même.

Il faut aussi être attentif à la manière dont les résultats sont partagés. Dans une petite équipe, même des commentaires anonymes peuvent parfois permettre d'identifier une personne. Il vaut mieux communiquer des résultats globaux et limiter les détails lorsqu'ils risquent de compromettre la confidentialité.

Ce qui compte, c'est ce qui change au quotidien

Je ne pense pas qu'il faille opposer le nombre de séances, la satisfaction des participants et les résultats observés. Ces trois éléments apportent des informations différentes et complémentaires.

Le nombre de séances permet de suivre le déroulement du programme. La satisfaction indique comment l'accompagnement a été vécu. Et l'évolution des comportements aide à comprendre les progrès réalisés dans le travail.

Pour les entreprises, l'enjeu est de trouver le bon équilibre entre ces différentes mesures, sans alourdir inutilement le suivi ni compromettre la confiance entre le manager et son coach.

Un programme de coaching ne se résume pas à une série de rendez-vous. Il s'inscrit dans un parcours de développement dont les effets peuvent se manifester progressivement, dans les décisions prises, les relations de travail et le fonctionnement des équipes.

Et c'est justement ce qui rend son évaluation intéressante : elle oblige à regarder au-delà du programme lui-même pour s'intéresser à ce qui se passe réellement sur le terrain.

Ce qu'il faut retenir, c'est que pour mesurer les progrès d'un manager, l'entreprise n'a pas besoin de connaître le contenu de ses séances de coaching. Ce qui compte vraiment, ce sont les changements concrets dans sa façon de travailler, de prendre des décisions et de collaborer avec son équipe.

À propos de l'autrice

Saoussen Ben Aissa est dirigeante dans le secteur des technologies et fondatrice de Miraye, une plateforme de coaching professionnel pour les particuliers et les entreprises. Elle s'intéresse au leadership, à la coopération entre les équipes et à la place de l'humain dans la transformation digitale.