Le syndrome de l'imposteur a bon dos, parfois, le doute vient simplement du fait qu'on n'est pas encore très bon

À force de nommer " syndrome de l'imposteur " tout doute professionnel, on oublie une hypothèse moins confortable : certaines compétences restent à acquérir.

Il existe une manière devenue presque automatique de répondre à quelqu’un qui doute de sa légitimité professionnelle. On lui explique qu’il souffre probablement du syndrome de l’imposteur, qu’il sous-estime ses compétences, que les autres voient en lui des qualités qu’il ne parvient pas encore à reconnaître. L’intention est généralement bonne. Le diagnostic aussi peut être juste. Mais à force d’avoir installé cette explication dans le vocabulaire du travail, nous avons progressivement éliminé une autre possibilité, beaucoup moins agréable à entendre : parfois, lorsqu’on ne se sent pas très bon dans quelque chose, c’est simplement parce qu’on ne l’est pas encore.

Cette phrase paraît presque brutale aujourd’hui, alors qu’elle décrit pourtant la condition normale de tout apprentissage. Nous ne savons pas immédiatement manager une équipe, négocier, écrire, vendre, présenter devant un comité de direction ou conduire un projet complexe simplement parce qu’un poste nous en donne désormais la responsabilité. Certaines compétences nécessitent du temps, des erreurs, de la répétition et du feedback. Le doute qui accompagne leur acquisition n’est donc pas nécessairement le signe d’une perception de soi déformée. Il peut être une perception relativement exacte de l’écart qui reste à combler.

Reconnaître cette possibilité ne revient pas à nier le phénomène de l’imposteur. C’est même revenir à ce qu’il désignait au départ.

Le phénomène de l’imposteur supposait précisément un décalage avec la réalité

Lorsque les psychologues Pauline Clance et Suzanne Imes décrivent le phénomène de l’imposteur en 1978, elles travaillent auprès de femmes ayant accumulé des signes particulièrement solides de réussite académique et professionnelle. Diplômes, reconnaissance, résultats, appréciation de leurs pairs : les éléments objectifs indiquaient une compétence que ces femmes continuaient pourtant d’attribuer à la chance, au travail excessif ou à une erreur d’évaluation.

Le cœur du phénomène se trouve dans ce décalage. Ce n’est pas simplement "je doute de moi". C’est "je continue à me penser illégitime alors que de nombreux éléments extérieurs indiquent le contraire". D’ailleurs, la recherche parle plus volontiers de "phénomène de l’imposteur" que de "syndrome". Il ne s’agit pas d’un diagnostic psychiatrique reconnu, et plusieurs travaux récents soulignent encore les difficultés à le définir et à le mesurer de manière parfaitement homogène.

Cette précision est importante parce que l’usage courant a considérablement élargi le concept. Une prise de poste difficile, une présentation ratée, la peur de ne pas maîtriser un nouveau sujet ou la sensation d’être moins rapide qu’un collègue plus expérimenté peuvent désormais être rangées sous la même étiquette. Le mot devient alors tellement vaste qu’il finit par ne plus distinguer deux situations pourtant très différentes : sous-estimer une compétence déjà présente et constater qu’une compétence n’est pas encore suffisamment développée.

Dans le premier cas, le problème se situe essentiellement dans l’évaluation que la personne fait d’elle-même. Dans le second, il existe réellement quelque chose à apprendre. Répondre de la même façon aux deux revient à confondre un problème de confiance avec un problème de progression.

Le doute professionnel peut contenir une information utile

Nous avons souvent tendance à traiter la confiance et la compétence comme si elles devaient naturellement évoluer ensemble. Quelqu’un de compétent devrait se sentir compétent ; quelqu’un qui hésite aurait donc probablement un problème de confiance. La réalité est beaucoup moins confortable : l’être humain n’est pas particulièrement doué pour mesurer précisément ses propres capacités.

Une méta-analyse portant sur 35 travaux consacrés à l’auto-évaluation d’étudiants en médecine avait ainsi montré que leur perception de leurs propres performances ne correspondait que modestement aux mesures externes de celles-ci. Leur capacité à s’évaluer devenait toutefois meilleure au fil de leur formation. Autrement dit, savoir ce que l’on sait faire est lui-même une compétence qui se développe avec l’expérience.

Cela devrait nous conduire à nous méfier autant de la confiance que du doute. Quelqu’un peut se sentir parfaitement capable et se tromper. Quelqu’un peut douter alors qu’il maîtrise très bien son sujet. Mais quelqu’un peut également douter parce qu’il vient d’identifier correctement une faiblesse réelle.

La bonne question n’est donc pas immédiatement : "Pourquoi est-ce que je manque autant de confiance en moi ?" Elle pourrait d’abord être : "Qu’est-ce qui me permet d’affirmer que je suis bon ou mauvais dans cette tâche ?" Les réponses intéressantes se trouvent rarement uniquement dans le ressenti. Elles apparaissent dans les résultats obtenus, la qualité du travail produit, la répétabilité de la performance, le feedback de personnes capables de l’évaluer et la manière dont on se comporte lorsque la situation devient plus complexe.

Le doute cesse alors d’être automatiquement un adversaire. Il devient une hypothèse à vérifier.

À force de rassurer, on peut parfois empêcher quelqu’un de progresser

Le problème devient particulièrement visible dans le management. Face à un collaborateur qui dit ne pas se sentir au niveau, le réflexe bienveillant consiste souvent à le rassurer : "Tu es très bon, sinon tu ne serais pas là", "fais-toi davantage confiance", "tu es beaucoup plus légitime que tu ne le crois".

Parfois, c’est exactement ce qu’il avait besoin d’entendre. Mais pas toujours.

Imaginons un jeune manager qui peine réellement à mener des entretiens difficiles, à déléguer ou à arbitrer des conflits. Lui expliquer uniquement qu’il doit avoir confiance en lui peut être beaucoup moins utile que lui apprendre à conduire ces situations. Un commercial qui redoute ses négociations n’a peut-être pas besoin d’un discours sur sa légitimité, mais de dix négociations accompagnées par quelqu’un de meilleur que lui. Un nouveau responsable qui peine à comprendre certains enjeux financiers peut parfaitement ressentir une insécurité légitime parce qu’il lui manque encore des connaissances.

Dans ces cas, la rassurance psychologique peut même devenir une forme étrange d’abandon. On dit à quelqu’un que son problème est dans sa tête alors que l’organisation pourrait lui apporter de la formation, du temps de pratique, un mentor ou un retour beaucoup plus précis sur ce qu’il doit améliorer.

Le salarié repart alors avec une injonction supplémentaire : non seulement il ne maîtrise pas encore totalement sa fonction, mais il devrait en plus se sentir pleinement légitime en l’exerçant.

"Pas encore très bon" n’est pas une condamnation

Une partie du malaise vient probablement de là. Dire qu’une personne n’est "pas encore très bonne" dans une compétence est souvent entendu comme un jugement global sur son intelligence ou sa valeur professionnelle. Pourtant, nous acceptons cette évidence dans presque tous les autres domaines.

Personne ne trouve anormal qu’un pianiste débutant joue moins bien qu’après dix ans de pratique. Nous comprenons qu’un sportif améliore progressivement sa technique. Nous admettons qu’apprendre une langue suppose de chercher ses mots et de commettre des erreurs. Dans le travail intellectuel, en revanche, nous entretenons parfois l’idée étrange que le changement de titre devrait produire instantanément les capacités correspondantes.

Une promotion transforme ainsi un bon expert en manager le lundi matin. Un entrepreneur devient responsable commercial parce qu’il doit vendre. Un spécialiste commence à prendre la parole publiquement et devrait immédiatement savoir le faire. Puis, lorsque la personne ressent l’écart entre sa nouvelle responsabilité et son niveau actuel de maîtrise, nous cherchons parfois une explication psychologique à ce qui ressemble surtout à une courbe d’apprentissage.

Le mot important n’est donc pas "mauvais". C’est "encore".

Admettre qu’une compétence reste à construire offre beaucoup plus de possibilités que de faire de chaque doute une anomalie émotionnelle. On peut s’entraîner, demander un retour précis, observer quelqu’un de meilleur, reprendre les fondamentaux et mesurer ses progrès. Surtout, on cesse d’attendre que la confiance apparaisse mystérieusement avant de devenir compétent. Très souvent, elle arrive dans l’autre sens : on finit par se sentir plus sûr parce qu’on a réellement appris à mieux faire.

Toutes les insécurités professionnelles ne viennent évidemment pas de l’individu

Il serait cependant tout aussi simpliste de basculer vers l’excès inverse. Certaines personnes compétentes doutent réellement malgré des années de résultats. D’autres travaillent dans des environnements qui entretiennent activement ce doute : absence de feedback, objectifs mouvants, management humiliant, sous-représentation de certains profils ou comparaison permanente avec des pairs particulièrement performants.

Les travaux récents sur le phénomène de l’imposteur insistent d’ailleurs davantage sur le contexte. Les cultures très hiérarchiques, la pression de performance ou certaines situations de marginalisation peuvent participer à ce sentiment d’illégitimité. Tout ramener à une fragilité personnelle serait donc aussi pauvre intellectuellement que d’expliquer tout doute par le syndrome de l’imposteur.

C’est précisément pour cette raison qu’une analyse sérieuse doit rester ouverte aux différentes hypothèses. Une personne peut manquer de confiance malgré une compétence démontrée. Elle peut manquer de compétence malgré une confiance élevée. Elle peut être compétente mais placée dans une organisation qui lui renvoie constamment le contraire. Elle peut aussi, beaucoup plus banalement, être en train d’apprendre.

Ces situations ne se traitent pas de la même manière.

La meilleure réponse au doute n’est ni la flatterie ni l’autoflagellation

Nous gagnerions probablement à réintroduire dans le monde professionnel une notion assez peu spectaculaire : la calibration. Plutôt que chercher en permanence à augmenter la confiance des individus, cherchons à rapprocher leur perception de leur niveau réel.

Quelqu’un qui est excellent mais se pense médiocre doit apprendre à reconnaître davantage ses compétences. Quelqu’un qui surestime lourdement son niveau doit rencontrer davantage de réalité. Et celui qui identifie correctement qu’il lui manque encore quelque chose n’a pas besoin qu’on lui explique que ce sentiment est irrationnel. Il a besoin des moyens de progresser.

Cette approche est moins séduisante que le message selon lequel nous serions tous beaucoup plus brillants que nous ne le pensons. Elle est aussi beaucoup plus respectueuse. Elle suppose que l’on puisse regarder une faiblesse sans en faire une humiliation, et reconnaître une compétence sans transformer la confiance en obligation.

Le syndrome de l’imposteur existe. Le doute injustifié existe. Les personnes remarquablement compétentes qui continuent à penser qu’elles ont trompé tout le monde existent également. Mais le succès culturel du concept ne devrait pas nous obliger à considérer toute incertitude professionnelle comme la preuve d’une compétence cachée.

Parfois, le cerveau raconte une histoire injustement sévère sur ce que nous valons. Et parfois, il nous transmet simplement une information assez banale : nous sommes entrés sur un terrain que nous ne maîtrisons pas encore complètement.

Dans le premier cas, il faut apprendre à croire davantage aux preuves de sa compétence. Dans le second, la meilleure manière de faire disparaître le doute n’est peut-être pas de travailler sur sa confiance. C’est de devenir meilleur.