Biais inconscients : dans l'entreprise, la compétence ne suffit pas à être crédible

Certains posent leurs diplômes et on les croit ; d'autres les posent et on les teste. Une humanitaire raconte ce biais, et ce qu'il coûte vraiment à l'entreprise.

Une formatrice entre dans une salle. Elle a l'expertise, l'expérience, le mandat pour enseigner. Et pourtant, avant de commencer, il lui faut gagner un droit que d'autres reçoivent d'emblée : celui d'être écoutée. La déléguée du CICR que j'ai interviewée dans mon podcast "Les coulisses de l'humanitaire" connaît bien cette scène. Femme, africaine, elle m'a raconté que certains collègues avaient du mal à admettre qu'elle puisse leur apprendre quoi que ce soit. Ses formations démarraient "avec une certaine adversité". La compétence était là. La crédibilité, elle, se négociait. En entreprise, ce décalage a un nom : les biais inconscients. Et il coûte plus cher qu'on ne le croit.

Le soupçon avant la preuve

Il y a ceux qui posent leurs diplômes sur la table et que l'on croit sur parole. Et il y a ceux qui posent les mêmes diplômes et que l'on teste. Le biais inconscient tient dans cet écart. Il ne s'affiche jamais comme une hostilité déclarée. Il se manifeste dans une attitude, une question de trop, un "on va voir ce que ça donne" réservé à certains profils. On redemande à l'un ses sources quand un autre passe sans contrôle. On accueille une même idée avec un haussement de sourcils ou avec un hochement de tête, selon qui la formule. Rien de spectaculaire, jamais. Une somme de micro-signaux qui, mis bout à bout, dessinent deux traitements pour une même compétence.

Ce qui rend le sujet délicat, c'est justement qu'il est inconscient. Personne, dans la salle, ne se pense injuste. Les collègues qui doutaient de cette formatrice ne se levaient pas le matin en décidant de la sous-estimer. Ils projetaient, sans le savoir, une image de l'expert qui ne lui ressemblait pas. C'est ce qui distingue le biais du préjugé assumé, et ce qui le rend si difficile à combattre. On ne peut pas demander à quelqu'un de corriger ce qu'il ne voit pas. Le premier travail consiste donc à rendre le mécanisme visible, à soi d'abord.

Le coût pour l'organisation

On parle souvent des biais du point de vue de la justice, et c'est légitime. Mais il y a un autre angle, plus rarement posé : le gâchis. Une organisation qui fait douter de ses meilleurs éléments à cause de leur profil se prive de ce qu'ils apportent.

Cette déléguée a eu l'honnêteté de préciser qu'elle parlait depuis un parcours privilégié : études internationales, poste régional dès l'entrée. "Si, en ayant été favorisée à ce point, j'ai vécu cela, j'imagine pour des collègues qui n'ont pas eu ces chances." La remarque vaut pour l'entreprise. Quand une compétence doit se prouver deux fois, elle s'exprime moins. La personne s'autocensure, avance ses idées avec prudence, attend d'être sûre à cent pour cent avant de parler. L'organisation croit avoir une équipe. Elle a une équipe amputée d'une partie de ses voix, sans même savoir lesquelles. Celui qui doit convaincre avant même d'être écouté dépense une énergie que les autres consacrent au travail lui-même. Il pèse ses mots, choisit ses batailles, renonce à l'idée risquée qui aurait pu tout changer. Ce coût n'apparaît sur aucun tableau de bord. Il se lit plus tard, dans une démission que l'on ne s'explique pas.

Ce qu'un manager peut désamorcer

Le biais ne se corrige pas par une charte affichée dans le hall. Il se corrige dans les micro-décisions du quotidien, et c'est là que le manager a une prise réelle. Qui coupe-t-on la parole en réunion ? À qui redemande-t-on ses sources quand les autres passent sans contrôle ? De qui l'idée, ignorée à dix heures, devient-elle brillante à quinze heures dans la bouche d'un autre ?

Le rôle du manager n'est pas d'attendre une politique RH. Il est de remarquer ces mécanismes et de les nommer, sur le moment. Redonner la parole à qui l'on a coupé. Réattribuer une idée à son auteur. Confier à un profil que l'on sous-estime un dossier à la hauteur de sa compétence, et le soutenir devant les autres. Ces gestes paraissent minuscules. Leur effet ne l'est pas. Dire, en réunion, "c'est le point que soulevait une collègue il y a dix minutes" remet un auteur à sa place, au sens juste du terme. Répété, ce réflexe change qui ose parler, et donc ce qui se dit. Nommer le biais n'est pas une politesse envers une minorité. C'est un acte de management, au sens strict : faire en sorte que la meilleure idée gagne, quel que soit celui qui la porte.

En conclusion

La compétence devrait suffire. Elle ne suffit pas encore. Tant qu'une organisation fait prouver deux fois leur valeur à certains de ses talents, elle paie la différence en silence, en idées tues et en départs qu'elle ne comprend pas. Ce prix est réel, même s'il n'apparaît sur aucune ligne comptable, et il grève d'abord ceux qui avaient le plus à offrir. Le manager qui apprend à voir ces angles morts ne fait pas de la morale. Il récupère une ressource que son entreprise gaspillait sans le savoir.