La bataille de la succession est essentielle pour gagner la guerre des talents
Cette année, de nombreux journaux ont parlé de CEOs sur le départ ou démissionnaires, des événements qui mettent en lumière la nécessité pour les entreprises de gérer efficacement leurs plans de succession.
Par expérience, on sait en effet que, mal préparés, ils peuvent avoir un effet négatif immédiat sur la société, sa réputation, le moral de ses salariés et, au final, ses résultats financiers.
Toute entreprise, privée ou public, et quelle que soit sa taille, se doit d’instaurer une stratégie pour pallier la perte d’un talent, qu’elle soit prévue ou inattendue. Cette stratégie devra non seulement prendre les managers et les dirigeants en compte, mais également s’appliquer à tous les niveaux organisationnels. Il est étonnant de constater qu’aujourd’hui, seuls 40% des entreprises considèrent cette initiative comme une priorité RH[1].
Pour optimiser la performance et assurer la pérennité, il est en effet nécessaire de développer une planification de la succession efficace, permettant d’identifier les remplaçants sur le court et sur le long terme. Ce challenge se relève en trois étapes.
1. Aligner la stratégie RH sur celle de l’entreprise
Si les structures et les modes de gestion varient d’une entreprise à l’autre, les meilleures pratiques des plans de succession sont celles ancrées au cœur de la stratégie organisationnelle.
Il faut ici réfléchir en termes de résultats. Il s’agit de déterminer quels talents sont aujourd’hui synonymes de réussite, et quelles personnes sauront apporter la même valeur à l’entreprise à un horizon de 3 à 5 ans. Cette stratégie de succession devra par ailleurs être flexible et adaptable, à l’image de l’attitude des entreprises face à l’incertitude économique actuelle.
Avec des rôles qui évoluent dans l’entreprise, celle-ci doit être en mesure de distinguer les talents émergents, donc les potentiels, qui occuperont les postes de demain, et connaître leur place exacte dans l’organisation aujourd’hui. Une bonne planification de la succession s’intéresse par ailleurs à tous les postes critiques au bon fonctionnement, indépendamment de leur niveau.
2. Identifier le vrai potentiel
Avec un marché des talents en pleine pénurie et des attentes de salariés en constante évolution, il est de plus en plus important de comprendre les aspirations professionnelles individuelles et de les aligner avec les besoins de l’entreprise.
Une approche scientifique de la succession doit venir soutenir ce projet. Elle permet d’éviter que des préjugés s’invitent dans le management, et d’obtenir une image objective de la réussite d’un salarié à son poste actuel. Les données ainsi collectées sur le potentiel de chacun, lors d’évaluations objectives, sont essentielles pour prendre de bonnes décisions en matière de planification.
C’est ainsi que peuvent être identifiés et développés des viviers de talents larges et flexibles, organisés par compétences et par expériences plutôt que par fonction ou par "business unit" : une tâche que toute entreprise devrait considérer comme prioritaire. En offrant les bonnes missions à ses salariés les plus prometteurs, elle limite en effet les risques liés à la succession de ces postes critiques, tout en apportant à ces talents potentiels des opportunités de carrières et de développement qui les fidélisent.
3. S’assurer qu’un salarié est prêt
Lorsqu’une entreprise décide de promouvoir un talent à haut potentiel, elle doit s’assurer qu’il est suffisamment prêt et expérimenté. Aucun faux départ n’est permis, le nouveau leader doit avoir un impact positif dès son arrivée. Il en faut peu pour rater le coche, comme se contenter d’une vision trop juste et imprécise des prérequis pour succéder à un poste de leader.
Il ne suffit pas, en effet, de se reposer sur les seuls aspects comportementaux. Les Ressources Humaines doivent travailler main dans la main avec les managers, afin de comprendre quelles sont clés de la réussite. Plusieurs facteurs arrivent alors ex æquo : le potentiel, le comportement, l’expertise technique, la capacité à assumer un poste à plus haute responsabilité, la pertinence du savoir et l’expérience en matière de prise de (bonnes !) décisions.
Ce niveau de précision peut être atteint en associant la vision organisationnelle et la People Intelligence collectée grâce à des outils et des stratégies d’évaluation objective.
La meilleure façon pour une entreprise de réussir son approche de planification de la succession est une mesure scientifique du talent au travers d’évaluations objectives. Investir du temps et de l’énergie pour comprendre en quoi les aspirations et la motivation d’un individu peuvent être alignées avec les attentes de l’entreprise ne relève pas de la philanthropie. C’est un impératif absolu si les entreprises veulent réduire le risque lié à la succession des dirigeants et des postes critiques.
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[1] SHL 2012 Global Assessment Trends Report