L’onboarding collaborateurs : le cas spécifique des réseaux de franchisés

Le digital permet enfin à l'onboarding de prendre la place qui lui revient. Mais au delà de l'automatisation et du suivi, il d'abord nécessaire d'aborder le sujet sous l'angle des réalités de chaque employeur. Les entreprises fortement décentralisées telles les chaines et réseaux et franchisés font apparaître des enjeux et des bonnes pratiques d'intégration qui leur sont propres.

A quelques exceptions près, les nombreux articles qui traitent de l’onboarding se limitent à des considérations générales sur son importance évidemment capitale. Mais la plupart envisagent les enjeux d’intégration pour les salariés, comme si "les salariés" constituaient un groupe homogène de part leur seule qualité de travailleurs rémunérés.

Or c’est bien là la limite à laquelle on se heurte presque immanquablement : l’onboarding doit-il répondre aux mêmes problématiques et être abordé de la même manière pour un groupe industriel ou de services fortement centralisé à partir du siège, et pour une entreprise structurée en réseau?

Les enjeux, les process et les outils doivent-ils être les mêmes pour un groupe industriel ou de services fortement centralisé à partir du siège, et pour une entreprise structurée en réseau? Nous pensons notamment aux réseaux de distribution ou de restauration qui couvrent un large territoire à travers leurs nombreux points de vente.

Doit-on, peut-on, envisager l’accueil et l’intégration des collaborateurs de la même façon quand on contrôle le process depuis une DRH centralisée, et quand on le délègue de fait à un tiers : le franchisé, le directeur de magasin, le directeur d’exploitation ou régional ? L’expérience, pour des raisons faciles à comprendre, nous montre que non.

Chaînes et réseaux de franchisés: des enjeux différenciants majeurs

En effet, les réseaux dans leur ensemble doivent faire face à une spécificité de taille : si les franchisés sont généralement formés lors de parcours ou d'académies spécifiques, c’est à eux que va revenir la responsabilité d’embaucher, onboarder, et former leurs salariés.

Or ce sont ces salariés qui incarneront pour l’essentiel les valeurs et la qualité de service de la marque auprès des clients et consommateurs. Leur formation, leur capacité à intégrer et refléter les codes et valeurs de la marque sont donc des enjeux majeurs pour l’organisation dans son ensemble. Et quand bien même les responsables locaux auraient bien reçu les outils nécessaires à une acculturation de leurs salariés, le siège bénéficie rarement de visibilité sur la bonne application de ces process. De plus on le sait, du soin apporté à l’accueil des nouveaux collaborateurs dépend en grande partie leur engagement et leur sentiment d’appartenance, ce qui se traduira immanquablement dans la qualité de leur travail.

Cependant, en déléguant la formation et l'accueil aux responsables locaux, les directions RH d'organisations décentralisées limitent fortement leur capacité à faire évoluer ces process. Comment garantir une mise à jour uniforme et rapide des valeurs, des directives et des contenus de marque pour les nouveaux arrivants? Il est déjà souvent bien difficile d’assurer la formation continue des managers et directeurs de centres d’exploitation locaux...

Ce qui tend à rendre cette situation encore plus sensible, c’est le volume souvent important et continue d’arrivées de nouveaux collaborateurs. Que ce soit dans les circuits de grande distribution ou dans la restauration notamment, le profil même de nombre d’employés (étudiants, CDD, etc) induit généralement un turn over structurellement important.

Au total, le siège et la direction RH des réseaux ont donc une visibilité faible sur la préparation et la qualité de l’accueil, et sur la bonne application des process d’intégration. Ils bénéficient rarement de remontées d’expérience des salariés eux-mêmes, qui sont pourtant souvent riches d’enseignements (rapports d'étonnement). Ils peuvent en outre difficilement animer et faire vivre les parcours d'intégration pour des collaborateurs qui porteront pourtant l'image de la marque auprès des clients.

Quels parcours d'intégration pour quelles populations?

On l’a compris, mettre en place des process d’onboarding permettant d’accueillir et intégrer de façon homogène des collaborateurs nombreux et disséminés sur un vaste territoire est une nécessité pour les entreprises en réseau. Alors quelles bonnes pratiques adopter?

La première des règles s’applique à tous les types d’organisation : identifier et formaliser les différents parcours d’intégration. Évident, n’est-ce pas? Et bien disons que certaines évidences sont plus évidentes une fois qu’on les a clairement énoncées...

La nécessité de prévoir plusieurs parcours d’intégration pour plusieurs typologies d’employés

Managers, fonctions support et opérateurs/vendeurs n’auront pas besoin de recevoir les mêmes informations. Surtout, ils ne bénéficieront probablement pas du même laps de temps pour préparer leur arrivée et pouvoir être considérés opérationnels. Or, dissocier les parcours en fonction des postes occupés, se heurte souvent à la difficulté de pouvoir assurer des mises en place et des suivis distincts au fil de l'eau des arrivées.

Car, on ne le répétera jamais assez, l’onboarding, ce n’est pas simplement assurer un bon accueil le jour d’arrivée et une familiarisation avec le poste durant les premiers jours. Pas plus que l’onboarding se limiterait à faciliter et automatiser des process administratifs et matériels. Le véritable enjeu de l’onboarding est d’en faire une expérience humaine riche et créatrice d’engagement.

C’est donc bien un parcours dans le temps que le collaborateur se doit de commencer au plus tôt. Avant même le jour d’arrivée, au cours de la période de pré-boarding durant laquelle le futur collaborateur nourrit souvent doutes et questions sur ce qui l’attend.

Pour autant, même si un vendeur, un commis, un caissier ou un chauffeur-livreur passera probablement par un onboarding de courte durée, combien sont-ils aujourd’hui à être réellement sensibilisés à l’histoire fondatrice de la maison qu’ils rejoignent? A ses valeurs et ses engagements, à la connaissance des différents métiers, aux possibilités d’évolution, de mobilité? A ce titre, certains éléments fondateurs doivent être communs à l'ensemble des parcours, quel que soit le poste et le niveau de responsabilité occupé.

Une acculturation qui implique d’avoir soigneusement formalisé et mis à jour les éléments de la marque employeur. Là encore, une évidence? En théorie, oui. En réalité, c’est loin d’être toujours le cas. Nous le constatons régulièrement, c’est souvent un projet, resté… à l’état de projet.

Car rappelons-le, si les engagements de la marque employeur doivent permettre d’attirer les candidats, ils doivent aussi bien sur être clairement diffusés auprès des salariés, et notamment les nouveaux arrivants chez qui ils doivent jeter les bases de leur engagement.

Infuser la marque employeur pour initier le sentiment d'appartenance

A ce titre, il n’est pas inintéressant de se pencher sur la notion émergente d'EVP (Proposition de Valeur Employé). Comme cela est très bien synthétisé ici, l’EVP doit permettre de faire le lien entre la marque employeur et l’expérience collaborateur. Les valeurs et promesses de la marque employeur sont donc des éléments clés à intégrer au process d’onboarding.

Alors comment s’y prendre ? Quelles solutions s’offrent aux directions RH centrales pour assurer un process d’accueil et d’intégration fluide, à jour avec les directives et contenus de marque, tout en assurant des échanges descendant et montant à la fois ?

Les (in)formations dispensées oralement au niveau de chaque direction générale ou de chaque point de vente n’offrent qu’un niveau limité de visibilité au siège. De plus, comment s’assurer qu’elles seront suivies d’effet dans le temps ?

Quant aux (in)formations écrites, on pense aux inévitables livrets d’accueil notamment, comment s’assurer qu’ils sont bien consultés ? Et comment les mettre à jour sans engager des frais d’impression et d’acheminement conséquents et récurrents ? 

C’est bien sûr du digital que viennent les réponses aux principales questions et limites posées par les moyens utilisés traditionnellement. Avec le digital, proposez une expérience conjuguant vos process, votre univers de marque, et le suivi en temps réel. En effet des solutions digitales en mode SaaS (logiciel en ligne facturé à l’utilisation) ouvrent désormais la voie à une approche radicalement nouvelle de l’onboarding.

Une expérience collaborateur qui corresponde aux usages digitaux actuels

Les collaborateurs, et notamment les nouvelles générations, attendent aujourd'hui des outils qui reprennent les codes des services digitaux qu'ils utilisent au quotidien. Il est donc essentiel d'offrir un support dédié aux nouveaux collaborateurs, notamment sous la forme d'un compagnon digital (application mobile et multi-devices) qui leur fournira un accompagnement individuel on demand tout au long de leur parcours. 

Or, passer de Netflix ou Messenger au livret d'accueil papier, c'est déjà créer un fossé. Sans oublier que parmi ces collaborateurs se trouvent bien sur aussi les managers, les directeurs de centres et leurs adjoints pour qui le digital viendra compléter et fluidifier les programmes de formation déjà en place.

En définissant différents parcours pour différents types de postes et fonctions, l’outil devra s'adapter et accompagner chacun dans son parcours d'intégration, apportant les contenus, les (in)formations et la communication au bon moment, suivant le rythme de sa progression. D’un côté donc, un outil moderne, qui s'inscrira dans la continuité des usages courants et qui positionnera le nouvel employeur comme un acteur légitime de leur panorama digital.

L'expérience manager aussi doit être prise en compte

On le sait, les managers aujourd'hui doivent composer avec de nombreux outils, de nombreuses interfaces, plus ou moins ergonomiques. L'outil de pilotage et de suivi pour les managers locaux et les directions centralisées doit donc être pensé avec le même souci de facilité de prise en main, d'accès à l'information et d'interaction entre les différents acteurs de l'intégration (collaborateurs, managers directs et managers RH, référents, etc.).

De plus, l’outil de pilotage permet également d’accompagner les managers dans la phase de préparation de l’arrivée d’un futur collaborateur. Les systèmes de check lists et d’alertes permettent enfin d’éviter le syndrome du poste non préparé le jour de l’arrivée du collaborateur. Les étapes administratives, telles que la collecte des documents peuvent désormais être évacuées avant même l’arrivée du nouveau venu, pour que chacun puisse se concentrer dès les premiers instants à son travail. De l’autre côté donc, une console qui permettra d’intégrer à la volée chaque nouvel arrivant, dès la signature de la promesse d’embauche, puis de suivre sa progression, et échanger librement avec lui.

En conclusion, si le digital n’a pas vocation à se substituer à l’humain qui reste le vecteur central de l’accueil et de la formation, il peut au contraire faciliter les échanges et fluidifier les parcours de chacun. Baisse mesurée du turn over, engagement et sentiment d’appartenance renforcés, les nouveaux outils digitaux semblent bien être en voie de trouver leur place en améliorant l’ensemble des fonctions mises en œuvre lors des parcours d’onboarding. Et ce, plus encore pour les réseaux décentralisés aux niveaux régional et national.

Dans un prochain article, nous étudierons plus en détail les fonctionnalités et bénéfices des solutions digitales d’onboarding chez les sociétés de franchisés.

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