Equipes digitales vs. équipes financières : la guerre des canaux n’aura pas lieu

En 2018, les canaux numériques représentent près de 12% des ventes et 5 à 10% des budgets globaux des entreprises, soit environ 60% de leurs budgets marketing. Si les différences entre secteurs sont patentes, la tendance haussière des dépenses digitales n’est plus questionnée. Dès lors, se pose la question de la maîtrise de ces dépenses et de la performance des investissements.

Par digital, nous entendons ici les moyens liés à la distribution de biens et services par les biais numériques : infrastructure IT (site web, plateforme de commercialisation…), marketing digital (campagnes emailing, acquisitions de mots clés sur les sites de recherche, retargeting, collaborations avec les réseaux sociaux et les influenceurs web…) et équipes en charge de gérer ces projets digitaux. Les financiers et les équipes digitales se doivent de coopérer pour assurer un développement pérenne de la stratégie digitale de l’entreprise, faisant coïncider agilité et innovation avec rigueur et maîtrise du risque.

Des enjeux de pilotage spécifiques  

Les enjeux spécifiques de pilotage du Digital portent sur :

  • Des investissements de plus en plus significatifs, notamment dans la sphère technologique, et une multiplicité d’actions de marketing digital menées en parallèle. Cette évolution appelle une attention particulière des équipes financières et digitales ainsi qu’une bonne allocation de leur responsabilité en termes de granularité de suivi.
  • Un modèle de coût disruptif par rapport aux autres canaux, qu’il appartient aux financiers d’appréhender afin d’effectuer des prévisions et arbitrages. Les modèles d’abonnement SaaS à des plateformes ou services digitaux ainsi que les conditions contractuelles et de facturation associées se modélisent avec finesse.
  • De nouvelles modalités de contrôle interne : chez L’Oréal, les particularités du digital en contrôle interne sont notamment la réconciliation des paiements et du chiffre d’affaires pour minimiser les fraudes sur les sites e-commerce, ou encore la vérification des achats média par des tiers technologiques. Les financiers s’assurent que ces contrôles sont bien réalisés par les experts digitaux.
  • Des résultats mesurables qui facilitent le suivi par les équipes financières.

Les dépenses digitales doivent être expliquées et leur impact mesurable, de façon qualitative ET quantitative. Le digital impacte l’ensemble du parcours client sur tous les canaux. C’est pourquoi il est parfois difficile de mesurer les retours sur investissements des initiatives digitales. Un défi vécu par de grandes entreprises du retail, telles que Conforama, consiste à évaluer et comprendre pour un client donné la contribution de chaque touchpoint (mail, bannière, site internet, magasin) à son chiffre d’affaire total (customer life value).

Ces enjeux nécessitent de sensibiliser les financiers aux problématiques et concepts de l’e-commerce et les digitaux à ceux de la finance.

Une organisation pour faciliter la coopération

Pour mettre en place des ponts entre les deux équipes, faciliter le dialogue et la compréhension des enjeux respectifs, des interactions fréquentes – voire quasi quotidiennes – sont nécessaires entre les équipes finances et digitales. Différents types d’organisations se mettent ainsi en place progressivement. La structure la plus courante est de dédier un contrôleur de gestion à l’ensemble des activités digitales et de positionner ce dernier physiquement au sein des équipes digitales tout en le laissant rattaché hiérarchiquement au Directeur Financier de l’entreprise. Cela permet, grâce à une immersion totale, de comprendre rapidement les enjeux et les modèles digitaux et de suivre au quotidien les dépenses réalisées et le ROI des projets associés.

Pour fluidifier ces échanges, le pure player Oui.sncf a mis en place un binôme constitué d’un financier et d’une personne de l’équipe digitale, chacun reportant à son management respectif, qui centralise et traite toutes les questions relatives aux investissements médias digitaux, aux résultats des campagnes et aux projets digitaux de petite et moyenne envergure. Pour les projets requérant des budgets plus importants (ex. : refonte de datalake, changement d’outil DMP, etc.), des comités d’engagement sont organisés régulièrement pour challenger le business case et arbitrer sur le lancement de ces projets tout au long de l’année.

Au-delà de ces échanges, la co-responsabilité des équipes digitales et financières aux résultats e-commerce ou à l’avancement des projets digitaux est clé pour assurer une implication totale des équipes financières dans les projets digitaux, d’une part, et des équipes digitales dans la rentabilité des initiatives lancées, d’autre part. C’est dans cette logique qu’Accor a mis en place une organisation atypique avec un double rattachement des équipes finances Digital au Directeur financier et à la Chief Digital Officer. Cette organisation, qui traduit une confiance mutuelle et une convergence d’intérêt, permet d’acter, avec force, l’importance de favoriser la compréhension et l’appropriation des problématiques de chacun.

Un besoin mutuel d’acculturation

L’organisation choisie et mise en place pour rapprocher les équipes finance et digitales est essentielle mais n’est clairement pas suffisante pour créer une totale harmonie entre les deux équipes. Elles ont besoin d’être sensibilisées à leurs enjeux et métiers respectifs, une étape qui prend du temps et nécessite une certaine mobilisation de part et d’autre.

L’Oréal a investi beaucoup de temps à sensibiliser et former ses équipes financières au digital au niveau Groupe et au niveau local afin d’en faire de vrais business partners pour des équipes digitales : les accompagner dans leurs projets, les aider à définir les budgets et la rentabilité des initiatives proposées, etc. Concrètement, cela s’est traduit par une formation des équipes financières aux différents types de campagnes marketing digitales et business models associés, une compréhension poussée des KPIs à suivre pour s’assurer de la performance des investissements. Les décisions finales d’investissements restent toutefois à la main des experts, les équipes digitales, qui garantissent leur rentabilité et ajustent les budgets si nécessaire.

Inversement, les équipes digitales doivent aussi avoir une culture financière : rentabilité des investissements, participation des projets digitaux aux enjeux stratégiques globaux, entre autres. Les profils actuels des équipes digitales sont de plus en plus centrés sur ces besoins de quantifier les retours sur investissement et de suivre finement les résultats financiers de toute action digitale étant donné la technicité de plus en plus élevée des activités digitales (programmatique, personnalisation des campagnes et des home page, etc.).

Des outils pour piloter l’omnicanalité  

Les vieilles recettes de mesure de la performance par canal atteignent rapidement leurs limites : il est illusoire de regarder le ROI des investissements digitaux en ne s’attachant qu’aux canaux de ventes digitaux. S’il est opportun de viser une approche de la rentabilité par action ou canal, il faut tenir compte des zones de recouvrement d’impact de ces canaux sur les ventes. Dans les faits, l’indicateur de ROPO peut se lire aussi bien « Research Online, Purchase Offline » que « Research Offline, Purchase Online ». Ainsi, une vision du mix des investissements commerciaux, marketing, pour une zone donnée et de l’évolution de la courbe des ventes associée sur cette même zone géographique (ou de chalandise) fera plus de sens et sera plus incitative à l’engagement et la collaboration des différents départements concernés qu’un silotage d’indicateurs qui risque de favoriser la cannibalisation des canaux.

S’ils s’accordent sur ce premier principe de structuration des indicateurs, les financiers et les responsables digitaux devront ensuite se répartir la construction, la production et la lecture des indicateurs en fonction de leurs périmètres respectifs et de leurs champs de compétences. Les KPIs digitaux appellent quelques remarques :

  • Les indicateurs opérationnels techniques digitaux (coût par clic, taux de transformation…) sont maîtrisés par les profils digitaux, et pas nécessairement suivis par les financiers.
  • La granularité d’analyse penche du côté des digitaux, qui sont en charge d’ajuster les investissements et qui sont en mesure de conseiller les responsables des budgets – qu’ils soient digitaux ou qu’ils soient responsables de BU ou zones géographiques.
  • Les financiers se focalisent en premier lieu sur la topline, la marge omnicanale. Ils doivent également avoir un œil sur l’évolution des coûts des canaux en global au moment des revues budgétaires. En pratique, nombre de financiers s’en tiennent à alerter en cas de dépassement budgétaire.

Dans les sociétés peu matures en termes de digitalisation ou dans lesquelles cette digitalisation des canaux de vente est allée plus vite que la montée en compétences des financiers, ces derniers se satisfont à peu de frais d’une vision très superficielle des résultats (macro P&L) sans plonger dans les indicateurs spécifiques du digital : CPC, CPM, coût par visiteur, ABACs de coûts de création de site, etc. Notre propos n’est pas d’inviter les financiers à s’immiscer dans le pré-carré des digitaux ni à quémander une analyse microscopique, mais, à tout le moins, de rappeler que la coopération entre départements, gage de performance collective, ne pourra se faire que si les financiers saisissent les enjeux et les concepts liés au digital. Un financier qui ne resterait que sur une lecture P&L macro sans se plonger dans des indicateurs digitaux ne peut ni challenger constructivement ni aider les équipes digitales.

Un budget a suivre ou un roi a respecter ?  

La plupart des retailers traditionnels définissent en fin d’année un budget pour chacune de leurs activités afin de planifier les dépenses et anticiper les revenus sur l’année à venir : le digital n’échappe pas à cette règle qui s’accompagne de nombreux allers-retours entre les équipes métiers et financières.

Pourtant, beaucoup de pure players se sont affranchis de cette routine budgétaire pour certaines activités digitales (en particulier les leviers de performance de marketing digital : acquisition de mots clés, retargeting, etc.) en se concentrant uniquement sur la rentabilité apportée par les investissements réalisés : on parle alors de "budget décappé". Cette approche se traduit concrètement par une définition et un suivi mensuel du ROI cible pour les activités concernées : tant que celui-ci est respecté, les investissements peuvent se poursuivre sans limitation prédéfinie. Ce qui évite de se retrouver en fin d’année avec des campagnes marketing coupées faute de budget malgré des résultats probants…

Une telle démarche peut se mettre en place au sein d’une entreprise omnicanale sous réserve d’un fort soutien du top management et sous réserve de démontrer l’apport de business additionnel grâce à cette méthode. C’est pourquoi, la mise en place d’un "budget décappé" doit se faire progressivement : levier par levier et catégorie de produit par catégorie de produit pour justifier la pertinence d’un tel procédé. Il s’agit également de modifier les méthodes de travail d’équipes métiers et les relations avec les agences digitales qui les accompagnent. Il faut donc compter généralement 6 mois à 1 an pour intégrer ce décapping budgétaire dans les mœurs des entreprises.

Un monde en construction  

Nos entretiens et notre expérience des contextes de digitalisation montrent que les financiers sont bousculés par les nouveaux business models et sont contraints – parfois avec joie, ceci dit ! – à se former aux enjeux et aux spécificités du pilotage digital. Nous constatons que la maturité de connaissance digitale des financiers est souvent en décalage avec le niveau d’avancement du poids pris par les ventes et par les investissements digitaux.

Les défis que doivent relever les équipes financières et digitales sont de trois ordres, qui amènent tous à plus de transversalité :

  • Adapter l’organisation Digitale-Finance, pour la rendre plus agile, plus apprenante et plus tournée vers la coopération au-delà des silos.
  • Définir les outils de pilotage orientés Performance digitale, afin de disposer des clés de lecture pertinents pour les différents niveaux de l’entreprise, des opérationnels aux managers, en passant par les financiers et la direction de l’entreprise. Le pilotage doit s’adapter à cette nouvelle donne, être un accélérateur de cette transformation en assurant une cohérence.
  • Promouvoir une culture commune, que les avant-gardistes des deux fonctions sauront forger ensemble.

Dans ce monde déjà mouvant vient s’ajouter un nouveau facteur d'évolution : l’essor du big data pour monter des modèles prédictifs. De l’aveu des pionniers du digital, cet enjeu en est encore à ses balbutiements et s’annonce plus que prometteur pour les années à venir. Ce mouvement permettra-t-il de favoriser la remontée en jeu des financiers ou bien créera-t-il de nouvelles fractures ? Nous ne saurons trop conseiller aux acteurs de se saisir du sujet dès aujourd’hui et de tirer les leçons de leurs pairs plus avancés en la matière.

Co-rédigé par Mathilde Tignon, Directrice Associée Pôle Digital, et Alexis Sztejnhorn, Directeur Associé Pôle Finance Performance, Cabinet de stratégie et transformation PMP

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