Les directeurs financiers s'épanouissent en libérant les capacités humaines après COVID

Pour de nombreuses entreprises la pandémie de COVID-19 a secoué toutes les façons de gérer ses employés. Les confinements, les fermetures d'entreprises, l'incertitude des investissements et les mesures conçues pour ralentir ou contenir la propagation du virus ont contribué à augmenter le chômage, les pénuries de main-d'œuvre et le roulement du personnel.

Une conséquence particulièrement notable a été une augmentation très importante du travail à distance et hybride domicile/bureau. À titre d'indicateur, une enquête en ligne menée par la Fondation européenne pour l'amélioration des conditions de vie et de travail (Eurofound) a suggéré qu'en juillet 2020, près de la moitié des personnes interrogées classées comme « employés » (48 %) travaillaient à domicile au moins une partie du temps. Eurofound a comparé cela aux chiffres de la Commission européenne qui ont révélé qu'en 2018, moins d'un employé sur vingt déclarait travailler de cette manière.(1).

Si les directions financières ont été impactées par ces bouleversements, nombre d'entre elles sont aujourd'hui mieux placées pour s'adapter et profiter du nouvel environnement de travail. Au risque d'énoncer une évidence, les personnes, leur motivation et les outils mis à disposition pour soutenir leurs activités ont toujours été des fondamentaux pour la bonne exécution des fonctions et obligations du département financier. Aujourd'hui, les horizons des directeurs financiers s'étendent de façon exponentielle, les équipes les plus résilientes étant composées d'individus enthousiastes, talentueux et avertis qui adoptent l'utilisation de technologies de pointe.

Le rôle du DAF ne cesse d’évoluer, il n’est plus uniquement centre sur les chiffres, il est un véritable partenaire stratégique. La digitalisation a profondément transformé la manière d’appréhender la fonction et son rôle au sein de l’entreprise. Cet élargissement de la mission du directeur financier exige l'accélération de l'abandon de l'utilisation de feuilles de calcul et de méthodes manuelles pour soutenir le processus de clôture financière, et l'accélération de l'adoption des nouvelles technologies numériques et des systèmes et procédures automatisés par les équipes financières.

Les événements récents ont sans aucun doute compliqué la transaction des affaires de CFO dans des circonstances déjà difficiles. En plus des préoccupations concernant la santé et le bien-être du personnel, les services du directeur financier ont peut-être dû faire face à des problèmes tels que : mettre davantage l'accent sur l'amélioration de la gestion des risques ; faire face à des niveaux beaucoup plus élevés d'imprévisibilité commerciale ; répondre aux changements majeurs de l'offre et de la demande ; maintenir des niveaux adéquats de liquidités ; et la formulation et l'évaluation de nouveaux modèles commerciaux et scénarios. Et, selon une analyse de The Hackett Group, malgré une charge de travail croissante, les dirigeants prévoient une contraction de 3,4% du budget de fonctionnement financier de 2020 à 2021 et une baisse de 4,4% des effectifs (2).

La réinstallation parfois forcée du personnel en dehors des bureaux habituels a entraîné d'autres complications potentielles. Le télétravail ou le travail hybride soulèvent des questions non triviales, dont :

• La réduction de la surveillance du travail
• L’affaiblissement de la culture d'entreprise et de l'interaction en équipe face à face, et perte des avantages du mentorat
• L’acquisition des bons outils pour permettre le travail à distance et pour augmenter la collaboration
• Les distractions de l'environnement domestique (bien que le bureau conventionnel en ait sa part)
• La redondance des investissements en bureaux et équipements.

Nonobstant ce qui précède, les perturbations du précédent modus operandi du directeur financier, ou peut-être à cause de celles-ci, nous permettent d'être optimistes quant à l'avenir. De plus en plus d'experts s'accordent à dire que les équipes de directeurs financiers sont actuellement bien placées pour apporter une contribution vitale aux transformations réussies de leurs  entreprises capables de naviguer et de prospérer dans un paysage commercial en mutation et en évolution.

La capacité d'étendre les capacités et de permettre l'amélioration des compétences du personnel concerné est au cœur de cela. L'abandon des tâches manuelles répétitives de faible valeur est une caractéristique des développements de l'équipe du directeur financier depuis un certain temps, le résultat de l'expansion susmentionnée du rôle du département loin de son ancienne concentration sur la conformité. En réduisant le travail manuel répétitif, les directeurs financiers attirent et retiennent également les personnes les plus talentueuses.

Et les directeurs financiers ne sont pas aveugles à la nécessité de recruter des talents supplémentaires. Pour illustrer cela, plus de la moitié des directeurs financiers interrogés dans le cadre du sondage PwC US Pulse d'août 2021 ont déclaré qu'ils repensaient et communiquaient la déclaration d'intention de leur entreprise pour aider à attirer des talents (3).

Les directeurs financiers ne doutent pas non plus de la gravité de la rotation élevée du personnel et des pénuries de main-d'œuvre dans l'ensemble, 81 % des directeurs financiers interrogés dans l'enquête de PwC craignent que ces deux phénomènes puissent avoir un impact sur la croissance des revenus de leur entreprise. Il est inévitable que des employes quittent l’entreprise, en particulier dans les postes de centre de services partagés où des taux de « turnover » élevés de 25 à 50 % sont courants. Dans ce contexte, cependant, l'automatisation et la standardisation sont essentielles pour garantir que lorsque des collaborateurs partent, la personne suivante sache clairement ce qui a été fait, ce qui reste à faire et comment le faire. Le message global est simple : pour prospérer à l'avenir, les directeurs financiers doivent prioriser les investissements dans leur personnel.

(1) Eurofound (2020), Vivre, travailler et COVID-19, série COVID-19, Office des publications de l'Union européenne,

Luxembourg.

(2) L'étude sur les enjeux clés de 2021

(3) Enquête PwC US Pulse d'août 2021