Plus de flexibilité et d’agilité dans les processus métiers orientés client

Le management par les processus, qui vise à aligner les systèmes d’information sur la stratégie de l’entreprise, représente une initiative séduisante, et beaucoup de grandes structures se sont aujourd’hui lancées dans des projets de modélisation et d’exécution de processus métiers.

Le rythme des évolutions des infrastructures et du patrimoine applicatif, dont la durée de vie s’étale jusqu’à 30 ans, est bien différent de celui des objectifs de l’entreprise, en prise directe avec le « time to market ».
Comment dès lors concilier les objectifs de standardisation et de monitoring de l’activité avec un ajustement permanent des cibles ? Quel retour sur investissement peut-on escompter pour ces projets ? Comment obtenir une amélioration tangible et durable de la satisfaction client avec une démarche processus ? L’enjeu est désormais d’apporter plus de flexibilité et d’agilité à ces processus métiers, tout en guidant et en harmonisant les modalités de traitement des demandes client.

Des processus métiers maîtrisés… et rigides !
La maîtrise des processus métiers, qu’ils soient portés par des suites progicielles ou directement dans une plateforme de gestion de processus BPMS (Business Process Management Suite), est aujourd’hui mature dans les grandes entreprises. Les projets de design et d’automatisation de processus métiers ont facilité la description, le partage et l’harmonisation des bonnes pratiques, tout en sortant les processus métiers des silos applicatifs où ils étaient enfouis depuis 10 ans. La mise sous contrôle dans une suite BPM a permis de faciliter le monitoring et de détecter les points de blocage.
Pour autant, en phase d’optimisation, apporter des améliorations est souvent complexe et long. D’une part car cela suppose une relation facile à analyser entre le processus et les données du monitoring. D’autre part, parce qu’il faut ensuite un accès aisé aux différents paramètres de modifications du processus. Or jusqu’à très récemment, les suites BPM proposaient peu de solutions et il en résultait un écart persistant entre les attentes clients et le service fourni.

Vers la flexibilité et l’agilité dans les processus métiers
Comment mieux faire converger le service fourni vers les attentes client ? Comment, dans un cadre que l’entreprise a souhaité normer et monitorer, mieux gérer les cas particuliers ? Comment adapter au mieux une décision à des contextes multiples et souvent changeants ?
Une réponse peut être apportée par deux techniques : le  Complex Event Processing (CEP) et l’Adaptive Case Management (ACM).

* Le CEP, ou traitement des événements complexes, permet d’identifier les événements les plus significatifs d’un ensemble, d’analyser leur impact et de décider d’un plan d’action. Il intervient en amont des processus métiers et permet d’orienter des intervenants très rapidement vers un processus de gestion ou un autre en fonction d’informations contextuelles rafraîchies en temps réel. Il peut être utilisé pour la détection de fraudes bancaires : des retraits d’argent à une heure d’intervalle, entraîneront des réactions différentes selon qu’ils sont distants de 100 km (anomalie possible mais non certaine) ou de 10 000 km (anomalie certaine, enclenchant un tout autre processus).

* L’ACM, que l’on peut traduire par « gestion adaptative d’activité », est un paradigme dans lequel l’humain retrouve un rôle central sur la gestion de ses activités et où le système d’information n’a pour fonction que de proposer ces activités et d’en assurer le suivi. L’ACM permet de sortir d’un processus en cours d’exécution, lorsque celui-ci s’avère inadapté à ce cas précis. Cette modalité de gestion est particulièrement indiquée pour les situations complexes à reproduire ou à prédire et permet de laisser l’initiative à l’expertise de la personne en charge du dossier. Lors d’une réclamation client par exemple, diverses vérifications ou consultations sont à réaliser, le recours à différentes procédures peut être effectué, et ces actions sont exécutées seulement si nécessaires dans cette situation précise. Il est possible par la suite au conseiller, une fois le problème résolu, de repartir vers un processus normé.
Tout l’enjeu de ces deux approches est de faciliter la gestion en offrant plus d’autonomie et en repoussant les limites humaines (gestion de gros volumes d’information, co-occurence d’événements en temps réel...)

Des processus à l’amélioration de la satisfaction client
Ainsi le CEP permet un aiguillage fin sur les bons circuits de décision en fonction de la co-survenance d’événements précis et permet d’apporter un niveau de souplesse adéquat en entrée de processus. La variation des seuils d’alerte, de leurs conditions de déclenchement et du découpage des processus de gestion métiers en aval seront déterminants pour assurer le juste niveau de flexibilité. L’objectif est aussi de découpler le cycle de vie des règles métier de celui des processus, celles-ci évoluant plus souvent que les processus, et de gagner ainsi en agilité.
L’ACM quant à lui, agit comme un facilitateur au sein du traitement des processus métiers, en redonnant du sens à l’activité humaine et en laissant s’exprimer l’expertise. A la clé : une meilleure satisfaction client (qualité du service rendu, délais plus courts), un avantage sur la concurrence (réponse plus rapide) et un projet d’entreprise créateur de valeur !
Le pilotage opérationnel des processus via les outils de BAM (Business Activity Monitoring) va permettre d’établir une corrélation entre une statistique et le processus métier. L’entreprise acquiert ainsi une vision réaliste et pertinente de ses processus. En phase d’optimisation, l’analyse de ces corrélations permet de trouver un équilibre entre l’approche très normée, monitorée mais peu flexible, et l’approche adaptative.

Aujourd’hui, l’intégration de ces différents modules (CEP, ACM, BAM) dans les suites BPM, avec des paramètres accessibles et modifiables en temps réel, font de ces solutions – indépendamment de l’architecture du SI – un vecteur extrêmement puissant pour l’alignement des processus de gestion sur la stratégie de l’entreprise, et une réalité à la portée de tous.