Un retour sur investissement en moins d’un an, avec des améliorations pérennes, est-ce possible ?
En période de ralentissement économique, la réduction des coûts devient l’instrument essentiel de la croissance de la marge. Les approches classiques d'économies s’essoufflent rapidement, et induisent des effets indésirables qui peuvent être évités.
On rencontre trois modes de réduction des coûts :Les approches directes (coupure budgétaire)
Souvent utilisées lorsque les délais sont très courts, en particulier en période de crise, où la réduction vise à tenir l'objectif de résultat financier de l'année courante, leur efficacité est plus discutable sur une échelle de temps de deux à trois ans, ou lorsqu'on prend en compte des critères qualitatifs.
Bien qu'une coupure budgétaire entraîne mécaniquement une réduction initiale des dépenses, celle-ci n'est guère pérenne. Ne tenant compte que de l'angle financier, les approches directes n'étudient ni l'organisation ni les processus de l'entreprise. De ce fait, une baisse générale des budgets entraînera l'élimination de dépenses critiques et stratégiques pour l'entreprise. D'autre part, à terme réduit, elle se traduira par l'augmentation d'autres natures de coûts, comme défauts qualité, baisse de performance, insatisfaction client, retour sur garantie...
C'est par ailleurs une approche qui ignore le "change management" et qui, au contraire, provoque des résistances : on cherchera souvent à contourner les restrictions, ou à rendre absurde leur application.
Les approches de "bon sens" (massification des achats, priorisation des dépenses...)
Moins risquée que l'approche purement budgétaire, l'approche de bon sens dégagera donc quelques économies pérennes. Elle soulèvera également moins de résistance, même si elle n'invite pas activement au changement. Toutefois, elle laissera inexploités d'importants potentiels de gains, en particulier là où il est difficile d'identifier les causes profondes de dépenses importantes (consommation énergétique, grande variété de commandes...), tout en dispersant les énergies sur des gisements mineurs. De plus, il existe des cas, loin d'être anecdotiques, où la réalité économique est contraire à l'intuition. Dans ces cas, l'approche par le bon sens, avec les meilleures intentions, entraînera une dégradation.
Une approche basée sur une méthodologie, l'Excellence Opérationnelle (dont Lean et 6Sigma)
L'Excellence Opérationnelle apporte une démarche systématique de la réduction des coûts, présentant de multiples avantages. L'étude systématisée des métiers permet d'identifier les pistes principales de réduction des coûts et de les qualifier. De par son orientation projet, elle cadre dans le temps l'obtention de ses résultats et concentre ses efforts sur les priorités objectives. Sa dimension participative permet la remontée des potentiels d'amélioration et de les qualifier. Cet aspect constitue en outre le premier pilier de la gestion du changement, que l'excellence opérationnelle intègre pleinement. Cette démarche s'inscrit dans une gouvernance de programme éprouvée.
Il ne s'agit pas de tourner le dos au bon sens, bien au contraire : à l'instar de la science, il s'agit d'appliquer le bon sens à des données factuelles par le biais d'une démarche préétablie et d'une approche systématique de réduction des coûts par l'excellence opérationnelle.
Ce type de mission permet de générer un ROI très élevé dont les gains sont mesurables au cours de l'année de lancement du programme. Toutefois, Il est essentiel que ces approches bénéficient d'un soutien clair au niveau direction générale.
Les ordres de grandeurs des gains annuels attendus se comptent en centaines de milliers d'euros pour les projets Black Belt (nécessitant un chef de projet à plein temps et pouvant toucher des problématiques transverses) et de 30 à 100 000 euros pour des projets Green Belt (chefs de projet à temps partiel, pour des projets au sein des métiers).