La Culture, le facteur X pour réussir sa transformation tech, digitale et data !
La culture est au cœur d'une organisation et votre capacité à réussir votre transformation dépend de l'alignement culturel. Que veut dire une stratégie de transformation culturelle réussie ?
Paolo Coelho disait que « Le futur a été créé pour être changé. » et il avait plus que raison.
Nous vivons une période de succession de crises (politiques, pandémies, tensions armées, …), qui ne sont plus cycliques mais permanentes, impactant les individus, les entreprises et les économies. Cependant et paradoxalement, ces crises sont aussi des moments extraordinaires, car elles représentent des opportunités pour faire évoluer la recherche scientifique, se poser des questions fondamentales sur la maitrise des chaines d’approvisionnement, sur la souveraineté alimentaire, numérique et de mettre en avant des innovations technologiques formidables. Le monde dit V.U.C.A.[1] est plus que jamais d’actualité.
En tant que consommateurs, usagers et clients, nous sommes entrés dans un cycle d’évolution de nos habitudes de consommation et de nos comportements qui ont, souvent, changé fondamentalement. En effet, nous nous sommes inscrits volontairement ou par obligation dans ce changement et avons souscrit à une transformation numérique étendue et profonde de notre vie au quotidien. Nous travaillons régulièrement à distance, faisons nos courses depuis nos smartphones, consultons notre médecin via la télémédecine, et utilisons un large éventail de contenus en ligne. C’est un changement de société, un changement de paradigme, un changement de culture !
C’est sur ce dernier point, la « Culture », ses inducteurs, son importance et son impact sur la transformation qu’elle soit digitale, data/IA ou organisationnelle de nos entreprises que nous en avons fait, avec mes 2 co-auteurs (Pejman Gohari et Jean Barrère), le pilier majeur des 9 leviers de la transformation data-driven de notre dernier ouvrage[2].
En effet, statistiquement les transformations numériques n'ont pas été une sinécure pour toutes les entreprises et le taux de réussite de celles-ci est loin d’être à la hauteur des espérances. Malheureusement, plus de 70 % des entreprises ne parviennent pas à créer de valeur uniquement à partir de leurs efforts de transformation numérique. Ce qui est intéressant, c'est que 62 % des organisations citent la culture comme le principal obstacle à la transformation numérique selon une récente étude en collaboration avec le MIT Sloan School of Management[3]. Et même si cela peut surprendre, la réalité est qu'au fond, la transformation numérique est avant tout une transformation des personnes et une transformation de modèle.
La plupart des entreprises intègrent bien l'impératif d'entreprendre une transformation numérique. Les plus avant-gardistes vont au-delà de la simple modernisation de leurs opérations et de leurs processus pour introduire des gains d'efficacité et même inventer de nouvelles réponses aux clients pour faire face à leurs concurrents, mais n’investissent pas sur le changement culturel que cette transformation doit opérer également au sein de leurs organisations et auprès des collaborateurs.
Historiquement, la conception de toute transformation de l’organisation a été structurellement liée à une transformation technologique. Les recherches en organisation identifient les technologies de l’information comme l’une des forces majeures du changement si ce n’est l’unique comme le notaient Baskerville et Smithson déjà en 1995[4] au risque de négliger de nombreux facteurs sociaux, d’environnement, de stratégies d’innovation ou tout simplement de talents au sein de l’entreprise.
Il est vrai que l’urgence du court terme et l’enchaînement des ruptures numériques qui se sont accélérées ces dernières années nécessitent une vision systémique du changement pour réussir sa transformation digitale et data. La mise en œuvre des stratégies de transformations numériques réussies implique qu’un certain nombre de mesures et d’actions soient entreprises en amont dont la dimension culturelle. D’où l’importance d’explorer et surtout mettre en lumière les échecs et les réussites de ces transformations afin que chaque organisation qui veut évoluer puisse se poser les questions les plus proche de son contexte, de sa propre histoire avec donc de sa culture.
Que comprend cette dimension culturelle comme des croyances ou des comportements qui déterminent la façon dont votre entreprise devra évoluer ? Comment ces transformations digitales, data et IA peuvent-elles s'inscrire dans une stratégie organisationnelle et avec une dimension culturelle spécifique ? De quelle légitimité ou compétences le « Maker »[5] ou le « Grand Chef » doit-il se munir afin de mener à bien cette transformation et incarner cette culture en interne e en externe ?
Dans l'environnement concurrentiel et évolutif d'aujourd'hui, les entreprises ne peuvent pas se permettre d’avoir des clients mécontents et encore moins des collaborateurs qui ne se reconnaissent pas dans leur entreprise. La culture comprend les croyances communes, des valeurs et des comportements qui déterminent la façon dont les choses se font dans l’entreprise. Lorsque les employés peuvent se connecter à ces croyances et comportements et les adopter comme les leurs, ils développent un sentiment d'affinité et de coopération à même d’aider à porter et à intégrer toute transformation organisationnelle, opérationnelle ou technologique. Les stratégies de transformation culturelle visent à atténuer ce risque que les collaborateurs se trouvent en décalage ou en désaccord avec les normes culturelles établies et deviennent eux-mêmes un facteur d’échec ce qui explique l'importance de la culture dans la transformation d’une manière globale.
La transformation culturelle est un processus itératif de longue haleine et continu dans lequel vous questionnez les valeurs fondamentales de votre organisation que vous avez défini à un moment de son existence. Vous identifiez les situations dans lesquelles vous êtes ou non en alignement avec vos valeurs, vos missions et vos objectifs stratégiques ? Vous développez, avec vos managers et collaborateurs, des plans d'action pour communiquer et encourager l'adoption de tout changement en lien avec l’évolution de la société, du cœur de métier ou tout simplement pour être dans l’air du temps.
Cependant, toute transformation culturelle ne passe pas fondamentalement par un changement organisationnel. Elle peut faire l’objet d’ajustement progressifs et mettre les bons moyens qui permettent une adoption évolutive garantissant sa réussite sur le long terme. C’est tout simplement un réalignement !
La « Culture » ou le « Transformation Culturelle » de l’organisation reposent sur le style de leadership du ou des dirigeants, des approches de gestion participative, de valorisation et de promotion des talents, de la capacité à se remettre en cause, de pousser l’innovation, de valorisation des décisions basés sur les données et non pas uniquement sur les experts et de partage de connaissances en interne et avec l’écosystème.
Un changement de stratégie, d’environnement, d’équipe de direction ou l'introduction de nouvelles structures organisationnelles par exemple questionne votre culture sans le remettre ne cause fondamentalement. Votre culture est bien installée certes, mais elle doit être dynamique et évolutive. Ce dynamisme se traduit par la formation de nouvelles normes et croyances complémentaires qui intègrent l’ADN de votre entreprise et font désormais partie du son socle culturel. Ainsi, au lieu de subir une transformation culturelle, les organisations qui souhaitent réussir l’évolution de leur modèle ou mieux répondre aux évolutions de leur marché, intègrent la transformation culturelle dans le cadre de leur stratégie.
Il est donc important de comprendre que la transformation culturelle est un processus de changement à bien identifier afin qu'un résultat positif, mesurable et durable puisse se produire dans le temps. En négligeant la « Culture » dans les transformations digitales et data ou en espérant des gains rapides, les entreprises emboitent les réorganisations dans une suite de cycles visant non pas à améliorer les performances, à répondre aux aspirations des collaborateurs ou à mieux servir les clients, mais plutôt à la gestion de l’échec de la précédente transformation qui en appelle un nouveau.
Références :
[1] Acronyme issu d’une doctrine militaire américaine, puis économique décrivant les aspects de volatilité, d’incertitude, de complexité et d’ambiguïté du monde actuel et qui est utilisé pour décrire les transformations sociétales, économiques, technologiques et environnementales auxquelles sont confrontées les entreprises. “Strategic leadership primer” – Department of Command, Leadership and Management – United States Army War College, 4th Ed 2019.
[2] Barrère J., Cherkaoui N., Gohari P. (2022), "Le nouvel horizon de la transformation digitale : 9 piliers pour développer une stratégie Data Driven", Édition Dunod, Collection Stratégie d’Entreprise, Paris, p.43.
[3] Prof. Loredana Padurean, Associate Dean, Asia School of Business, MIT Sloan, April 16, 2021 – businesschief.asia
[4] Baskerville R., Smithson S. (1995), "Information technology and new organizational forms: choosing chaos over panacea", European Journal of Information Systems, Vol.4, n°2, p.66-73.
[5] www.superception.fr/2022/04/10/podcast-superception-ep-81-jean-barrere-nouamane-cherkaoui-et-pejman-gohari/