L'alignement entre DSI et PDG, l'assurance tout risque des entreprises

Un certain nombre de DSI doutent quant aux volontés exactes de leur PDG, et ne se sentent pas habilités à prendre des décisions stratégiques à long terme.

L’intelligence artificielle (IA) continue de caracoler en tête des principaux intérêts des entreprises. Selon un récent rapport Gartner, 74 % des PDG la considèrent comme la technologie la plus impactante. De fait, les DSI, prolongement de la structure pensante des organisations, se sentent contraint de justifier les investissements faits dans ce domaine. Néanmoins, l’alignement entre les premiers et les seconds se révèle complexe. Un certain nombre de DSI doutent quant aux volontés exactes de leur PDG, et ne se sentent pas habilités à prendre des décisions stratégiques à long terme.

Ce manque d’assurance dans leurs responsabilités menace l’équilibre des entreprises. En effet, le rôle du DSI « moderne » ne peut plus se limiter à protéger l’entreprise : il doit également contribuer à façonner son avenir numérique. Toutefois, aucun DSI ne peut agir en vase clos ; la réussite de sa mission repose sur un partenariat solide et harmonieux avec son PDG. En l’absence de ce travail d’équipe, le fossé entre les uns et les autres ne cesse de se creuser, et peut discrètement éroder la confiance et la dynamique.

Dans la tête du PDG

Les PDG sont généralement de grands optimistes. Leur mission consiste à faire progresser l’entreprise, à saisir de nouvelles opportunités et à maintenir le cap sur la croissance. De fait, leur tolérance au risque s’oppose à l’instinct d’un DSI, nécessaire pour identifier, évaluer et réduire ce risque.

En dépit de leur optimisme, les PDG savent que l’informatique représente une source majeure de risque pour l’entreprise. Ils comptent donc sur les DSI pour les aider à avoir une vue d’ensemble, à définir des niveaux d’exposition acceptables, et à prendre des décisions éclairées qui offrent un équilibre entre risque et opportunité. Dans un monde où l’intelligence artificielle est au cœur des débats, de nombreux PDG se trouvent partagés entre l’adoption ou non de cette technologie. Certains se précipitent pour obtenir un avantage concurrentiel, et d’autres abordent le sujet plus prudemment, préférant s’inspirer des primo-adoptants avant d’investir massivement.

Cette variation de l’appétence au risque souligne l’importance de connaître la position personnelle d’un PDG. Bâtir des relations équitables reste essentiel, et les DSI doivent adapter leur approche en conséquence. Certains PDG attendent de leur DSI qu’il trouve un juste milieu entre optimisme et prudence, tandis que d’autres privilégient une approche plus conservatrice qui permet de détecter les problèmes rapidement et d’éviter les erreurs. Les DSI les plus efficaces prennent le temps d’identifier ce qui compte le plus pour leur PDG et adaptent leur communication en fonction de ces besoins.

En fin de compte, les PDG recherchent des DSI fiables. Ils attendent de ces responsables qu’ils prennent des décisions éclairées de façon autonome, signalent les problèmes en amont, et veillent à l’alignement entre stratégie et exécution. Cette confiance découle de la capacité à faire preuve de cohérence, de transparence, et d’une communication proactive axée sur l’entreprise.

Transformer le risque en stratégie

La nuance caractérise les discussions autour du risque. Les DSI peuvent rendre ces dernières plus productives en présentant les décisions sous forme de choix multiples plutôt que de recommandations uniques. Présenter les options disponibles avec les risques, les coûts et les compromis qui s’y rapportent permet au PDG d’évaluer les résultats et d’agir en toute confiance.

Par exemple, plutôt que de signaler qu’un système est vulnérable, un CIO peut présenter trois pistes d’action, chacune accompagnée des coûts, des délais et des niveaux d’assurance associés. Cette légère variation dans la manière d’aborder le problème transforme une préoccupation technique en décision stratégique.

De nos jours, le rôle du DSI dépasse largement la supervision des technologies. De nombreux DSI considèrent que la stratégie de l’entreprise et l’engagement des parties prenantes comptent désormais bien plus qu’une expertise technique approfondie. La communication, la capacité de storytelling et l’empathie font partie intégrante des compétences indispensables de leadership.

Les PDG recherchent des DSI capables de se montrer calmes, crédibles et confiants, surtout lorsque le risque rentre en jeu risque. Une communication claire et posée renforce la confiance des pairs, des conseils d’administration et des investisseurs, même face à un message complexe.

Redéfinir le dialogue sur le risque

Parfois, la discussion se révèle plus simple que la réflexion sur la manière de l’aborder. Les échanges autour du risque restent trop souvent axés uniquement sur la façon de le réduire. Un meilleur point de départ consiste à déterminer les domaines dans lesquels l’entreprise prend les bons risques, et ceux où elle se montre encore un peu trop prudente.

Cette approche permet de redéfinir le risque comme un levier stratégique plutôt que comme contrainte. Elle positionne la technologie comme un moteur de croissance et aligne le message du DSI sur la vision du PDG en matière d’innovation et de compétitivité.

En définitive, maîtriser le dialogue sur le risque implique de passer du statut d’expert technique à celui de conseiller stratégique. Lorsque les DSI apportent clarté, contexte et confiance dans ces discussions, ils contribuent non seulement à gérer le risque, mais également à en faire un levier de croissance et de résilience.