Les 5 erreurs ITIL que vous pourriez faire

Le référentiel de bonnes pratiques ITIL est un choix structurant pour les équipes IT, pour gagner en efficacité et améliorer le service aux utilisateurs... à condition d'apporter le plus grand soin à sa planification et son déploiement.

Si vous êtes un professionnel de l’informatique en entreprise, il y a de fortes chances pour que le terme ITIL vous soit familier. Que vous soyez expert ou novice, ITIL est souvent à l’ordre du jour, d’autant plus depuis qu’il a été mis en place dans de nombreuses grandes entreprises. Il y a de bonnes raisons à cela.

ITIL, pour "IT Infrastructure Livrary" ou "Bibliothèque pour l'infrastructure des technologies de l'information", est un référentiel stratégique de meilleures pratiques qui permet de structurer et d’apporter de la valeur ajoutée aux services de help desk, aux centres de services IT ou aux départements ITSM (gestion des services IT) de l’entreprise.

Cependant, et ce n’est pas vraiment une surprise, le simple déploiement d’ITIL ne suffit pas. Sa planification doit être soigneusement étudiée, et les équipes doivent avoir conscience des principales erreurs à éviter. En prenant en considération les 5 erreurs communes ci-dessous, l’entreprise devrait pouvoir limiter les risques lors de la prochaine mise à jour de son modèle ITIL, ou améliorer la planification d’une première implémentation.

Erreur n°1 : définir un calendrier et des attentes trop ambitieux 

Cette erreur est à la base de bien plus de problèmes liés à ITIL que tous les autres facteurs. Compte tenu de l’investissement nécessaire pour mettre en œuvre ITIL, et du désir d’en tirer le maximum de valeur ajoutée, il n’est pas rare que les entreprises se fixent des objectifs beaucoup trop ambitieux en termes d’agenda et d’attentes. C’est tout naturel, mais il faut se méfier des plans qui, supposément, se dérouleront sans accroc et qui ne prennent pas en compte le moindre petit délai ou ajustement en cours de projet.

Il y aura toujours des surprises, qui auront un impact à la fois sur le calendrier et sur les ressources allouées. Il est donc nécessaire de les prévoir. Il ne s’agit pas non plus d’être trop sur la réserve, ce serait tout aussi irrationnel ; mais d’opter pour un échéancier flexible et des exigences en termes de ressources qui anticipent un niveau raisonnable de risques et d’obstacles à franchir en cours de route.

Il est également recommandé de prévoir, dès le début, des points de contrôle précis, dans le cadre d’une planification itérative et en plusieurs phases, afin d’apporter au plus tôt les ajustements nécessaires. Réagir trop tard coûte cher. Réagir trop tard nous ralentit. Réagir trop tard n’est tout simplement pas une option.

Erreur n°2 : penser "structure" plutôt que "résultats"

C’est indiscutable : dans l’IT, nous aimons que tout soit bien structuré. Mais dans le cas d’ITIL, ou d’autres modèles similaires, c’est une erreur que de se concentrer sur le cadre et les processus en eux-mêmes, plutôt que sur des résultats tangibles pour l’entreprise.

Après tout, mettre en place une structure parfaite et ne pas en obtenir les résultats escomptés est une perte de temps et de ressources. Les résultats et la valeur ajoutée à atteindre doivent être définis dès le début et bien assimilés par l’ensemble des équipes.

Mieux encore, la plupart des résultats devraient être mesurables. Ces résultats nous guident, nous aident à communiquer sur les bénéfices du projet pour l’entreprise, et à fournir plus facilement des explications aux équipes, lorsqu’elles sont confuses ou remettent en cause les priorités. Si certains résultats peuvent être évalués subjectivement, ils doivent rester minoritaires.

Erreur n°3 : ne pas identifier clairement qui est en charge de quoi

Tout au long du passage à ITIL, il est important de définir clairement qui est responsable de chaque élément du projet, en prenant soin de tirer le meilleur parti, pour chaque processus, des connaissances et des expériences des talents et experts de l’entreprise.

Désigner un responsable et un mentor pour chaque processus s’avère très utile à l’heure de concevoir les processus inhérents à la fois à ITIL et à l’automatisation des flux. Une bonne automatisation est essentielle au succès sur le long terme d’ITIL, car elle améliore notre rapidité et nous permet d’évoluer. Les processus manuels ne peuvent faire ni l’un, ni l’autre.

Ces responsables des processus s’avèrent également essentiels lorsque des questions surgissent (et, à un moment ou à un autre, ça finira par arriver) ou lorsque nous avons besoin de faire des ajustements ou des améliorations sur un nombre toujours plus important de workflows. Ainsi, tous les acteurs de l’IT vont dans la même direction.

Erreur n°4 : sous-estimer la nécessité d’un engagement culturel fort

ITIL est tout autant une question de changement culturel que de technologies ou outils. Peut-être même plus.

Lorsqu’il faut trouver des ressources, relever des défis, allouer des budgets, ou lorsqu’on nous demande de changer notre façon de travailler, d’assumer de nouvelles responsabilités, il faut que la culture de l’entreprise suive le mouvement. Au risque, sinon, que le projet se heurte à des difficultés ou échoue.

Lorsque toutes les équipes sont alignées sur la même culture et impliquées, alors c’est toute l’entreprise qui travaille de concert pour assurer le succès du projet ITIL et pour bâtir les fondations d’une source de valeur ajoutée pour – au moins – les dix années à venir. Cet alignement culturel doit également inclure les équipes de direction et, idéalement, définir un mentor en leur sein – qui sera bien souvent le DSI. 

Seuls, les modèles et les outils ne permettent pas d’atteindre l’excellence informatique. Mais avec le changement culturel, tout devient possible.

Erreur n°5 : considérer ITIL comme une suite de processus indépendants

Oui, ITIL comprend plus de 25 éléments et processus. Mais le limiter à cet aspect est une approche erronée et dangereuse.

Les départements IT qui réussissent leur projet ITIL sont ceux qui ont compris qu’il s’agit là d’un système complet, dont l’objectif est d’apporter de la valeur ajoutée aux clients. En ciblant individuellement chaque fonction d’ITIL, on ne fait que renforcer et propager l’approche en silos traditionnelle de l’IT, qui a pour conséquence de nous ralentir, voire de nous empêcher d’accéder au futur, réel et nécessaire, de l’IT et de l’ITSM. Des optimisations localisées peuvent paraître positives pour certains, mais c’est un vrai poison pour l’IT en général. 

N’oubliez pas…

Qu’il s’agisse d’ITIL, de COBIT, de Lean, de SIAM, d’Agile, de DevOps ou de n’importe quel autre fabuleux modèle, meilleure pratique, structure ou norme à disposition aujourd’hui, tout est au final question de résultats apportés aux clients et de génération de valeur ajoutée. Car c’est là tout l’intérêt d’un projet bien mené.

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