Comment le digital a remonté la chaîne de valeur des entreprises (2/4)

Analyse rétrospective (en 4 parties) de la remontée des technologies digitales dans la chaîne de valeur des entreprises et de l'évolution concomitante du marché du conseil en innovation. Partie 2/4 : changement de culture et de mode de travail.

Dans un article précédent, nous avons essayé d'analyser la façon dont l'innovation s'est replacée au coeur de la stratégie des entreprises, notamment sous l'influence de l'écosystème startups et plus généralement des technologies digitales, et comment cela a débouché sur des démarches d'open innovation nombreuses et variées.

Comme nous le soulignions, dans ce contexte, l'un des challenges les plus importants est d'arriver à ancrer l'innovation au coeur même du modèle opérationnel et de l'ADN des organisations. Ainsi, afin que celle-ci ne reste pas cantonnée à des entités spécifiques ou des initiatives restreintes, la plupart des grands groupes mènent également des programmes de transformation visant à créer une véritable culture de l'innovation. Pour cela, ils essayent d'évoluer vers un modèle de structures moins hiérarchisées et plus horizontales, en favorisant le travail collaboratif, les équipes pluridisciplinaires et la prise d'initiatives individuelles.

Espaces de travail réinventés

Pour essayer de créer les conditions de ces nouvelles formes d'interaction et incarner le nouveau projet d'entreprise, de nombreux grands comptes optent pour la création d'open space, d'espaces collaboratifs permettant le travail en mode projets ou la mise en œuvre de flex office, même si certaines études remettent déjà en question leur pertinence comme modèle absolu de l'"entreprise 4.0".

Il est d'ailleurs intéressant de noter que souvent ce sont les sièges sociaux qui ont vu leurs espaces le plus radicalement réagencés selon ces principes, ceux-ci étant à la fois au cœur du centre de décision et devant représenter le navire amiral du nouveau modèle d'organisation promu.

En parallèle de la réingénierie des espaces physiques et parce que les nouveaux modes de collaboration doivent permettre le travail à distance, concerner tous les collaborateurs et s'appliquer à l'ensemble de l'organisation, les entreprises font également évoluer leurs outils et essayent de créer de véritables "digital workplaces" pour remplacer intranets et portails d'entreprise, concepts quelque peu dépassés et pas assez "user-centric".

Dans sa réalisation la plus aboutie, le concept de "digital workplace" induit typiquement un environnement de travail numérique permettant d'accéder à l'ensemble des informations de travail (individuelles ou partagées) et à des applications métiers spécifiques, un réseau social, une base documentaire et un moteur de recherche, tous interconnectés. Néanmoins, ce type d'intégration totale, très complexe à mettre en oeuvre dans les faits laisse le plus souvent place dans la réalité à une série d'outils de collaboration et de communication (Slack, Chatter, Facebook Workplace...) et de suites logicielles (Microsoft Office 365, Google G Suite ...) qui ne communiquent pas entre eux.

Le client au cœur du processus

Après les espaces physiques et l'environnement de travail digital, la troisième composante des changements en cours réside dans les modes de travail et de collaboration à proprement parler. Ainsi, après avoir définitivement conquis la plupart des directions des systèmes d'information et des projets technologiques, les méthodes agiles et leur pendant business tendent à s'imposer aux autres fonctions et à tous les sujets de l'entreprise. Désormais, des départements marketing aux directions ressources humaines, on cherche d'une part à mettre le client final, l'utilisateur ou le collaborateur au centre des réflexions et d'autre part à accélérer le changement en s'appuyant sur des méthodologies et concepts issus du design produit (design thinking), de l'innovation et de la R&D (proof of concepts, MVP...) ou du monde des startup (lean canvas), le tout en privilégiant les équipes pluridisciplinaires et les approches collaboratives.

Nouvelles missions

Cette montée en puissance du digital, des approches de "servicisation", de la culture "produit" (en l'occurence, logicielle) et ces nouveaux modes de collaboration amènent également à l'émergence de nouveaux métiers en entreprise, notamment ceux liés à l'expérience clients (product owner, UX manager ...), à l'ingénierie de l'innovation (ingénieur en intelligence artificielle, devops ...), à la structuration et à l'exploitation de la data (data scientist, chief data officer...).

Les produits et services reposant de plus en plus sur le digital et la data, dans leur phase de conception, dans leur proposition de valeur et évidemment dans leur marketing, il est probable les "chefs de produits" de demain seront avant tout des ingénieurs de formation, comme cela a été le cas pour les métiers de la finance, il y a quelques années. C'est d'ailleurs très souvent déjà le cas lorsque le service en question est "un pur produit digital".

Au-delà de la création de nouvelles fonctions, certains pans entiers de l'entreprise voient leur métier se transformer. C'est notamment le cas de la DSI qui a vu son rôle évoluer d'une fonction support à celui beaucoup plus stratégique d'accélérateur de business. Logiquement, pour accompagner cette évolution, certaines d'entre elles se sont approprié les méthodologies d'innovation afin de répondre aux nouvelles attentes des métiers, continuer à encadrer (voire reprendre la main sur) les projets d'innovation et garder le contrôle sur le système d'information, aussi ouvert soit-il.

En effet, du fait de besoins grandissants d'interconnexion des systèmes d'information et face au phénomène de la consumérisation de l’IT (l'utilisation de produits comme les smartphones et les logiciels ou services cloud grands publics comme Dropbox pour effectuer son travail au sein de l’entreprise), les DSI doivent désormais organiser l'information et les services de l'entreprise dans des architectures plus agiles, en s'appuyant sur des solutions Cloud/SaaS et des innovations technologiques externes sur lesquels ils ont une maîtrise moins forte qu'auparavant.

Lire les autres chroniques de cette série
Comment le digital a remonté la chaîne de valeur des entreprises (1/4) - Du HTML 1.0 au modèle start-up

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