Agilité : du développement logiciel à la culture produit

En quelques années, l’agilité a beaucoup évolué et ne s’adapte plus uniquement aux systèmes d’information. Ses méthodes ont aujourd’hui un impact considérable sur l’organisation des entreprises dans son ensemble, contraintes de muter en profondeur pour se structurer autour du produit à commercialiser.

L’agilité a pris son essor en France au début des années 2000. Originellement destinée aux équipes IT, l’agilité s’est peu à peu étoffée en méthodologies et en bonnes pratiques pour devenir aujourd’hui le sous jacent de toute entreprise qui cherche à commercialiser des produits et services numériques innovants. En 2014, nous ne parlons plus uniquement de Scrum, xP et Lean Software Development mais également de Feature Teams, Design Thinking et Lean Startup.
Ces derniers paradigmes de conception sont encore une fois issus de success stories planétaires comme AirBnB, Spotify, Netflix, pour ne citer qu’elles. Ces méthodes agiles au sens large révolutionnent aujourd’hui les organisations pour les mettre au service de la créativité, du réalisme, de l’exécution qui opèrent une profonde mutation idéologique organisationnelle. Alors qu’hier les entreprises étaient organisées en silos étanches comme le commerce, le marketing et l’IT, elles se voient contraintes de se structurer autour du produit à commercialiser, seul objectif finalement poursuivi par toute société commerciale.

Que veut dire avoir une culture produit ?

Tout d’abord, selon le Design Thinking, pour qu’un produit soit un succès, il doit être désirable pour ses utilisateurs, technologiquement réalisable et économiquement viable. Ces trois préceptes engendrent de changer radicalement le processus de conception, de réalisation et de lancement du produit.
Dans cette démarche, les équipes devront explorer toutes les idées, quel qu’en soit la faisabilité technique (phase d’idéation), créer un prototype (phase de prototypage), impliquer les utilisateurs en le mettant en situation et recueillir leur ressenti (phase d’empathie), expérimenter le produit (phase de test) et reprendre la boucle pour arriver à la solution finale.
Le Lean Startup qui s’appuie sur une méthode incrémentale et empirique presque similaire complète avantageusement le Design Thinking en définissant le concept de prototype plus précisément (MVP- Minimum Viable Product), en insistant sur la notion de KPI dans les phases de test et de viabilité du modèle économique.
Enfin la théorie de Feature Teams, très à la mode grâce au succès de Spotify, demande à ce que toutes les compétences nécessaires à la réalisation d’un produit soient réunies dans une même équipe et cela tout au long du projet.
Ces trois approches font voler en éclat le mythe de l’inventeur de génie solitaire.
La responsabilité de chacun dans l’entreprise est redéfinie. De nouveaux métiers émergent. La notion de hiérarchie est petit à petit remplacée par la notion d’interdépendance. Des métiers autrefois décriés sont revalorisés. Les équipes se font et se défont au gré des projets, apportant ainsi de la diversité aux tâches quotidiennes. Des profils radicalement différents communiquent enfin autour d’objectifs communs.

Le geek est respecté, le commercial réhabilité et le financier compris

Toutes ces vertus ne sont rendues possibles que dans les entreprises qui auront compris qu’elles sont au service du produit qui les fait vivre et perdurer. Être ou devenir une entreprise agile n’a de sens que si cet objectif est poursuivi. La volonté du Comex ou de la DSI de devenir une entreprise agile ne devrait être motivée que par le seul et unique fait de concevoir, réaliser et commercialiser des produits (et services) qui marchent. L’agilité n’est pas une destination mais un chemin, pas un objectif mais un moyen.

Netflix / Spotify