Comment tirer avantage des dépenses de fonctionnement ?

Par le passé, les entreprises cherchaient à réaliser des économies par la réduction d'effectifs ou des réorganisations. Aujourd’hui, elles se tournent vers les achats et l'approvisionnement stratégique pour optimiser les coûts et mettre en avant leurs avantages concurrentiels.

Ces dernières années la fonction achat s’est largement transformée pour devenir un acteur incontournable des directions générales et commerciales dans la recherche de l’excellence opérationnelle et l’amélioration de la compétitivité des entreprises.
Quand elles le font, elles s’aperçoivent rapidement qu'en analysant et en rationalisant leurs dépenses externes, elles réalisent non seulement des économies substantielles, mais que cela se traduit directement sur leurs résultats opérationnels dans un espace temps des plus réduits. Comparé à des coûts de licenciement ou aux perturbations générées par les  pertes de capacités de production  causées par des conflits sociaux issus de coupes internes, l’action des achats se révèle souvent moins douloureuse et plus productive

Cependant, nombreuses sont les entreprises, même de celles ayant développées des fonctions achat organisées, qui ignorent encore la véritable ampleur des possibilités offertes par l’analyse fine de leurs dépenses indirectes. Un certain nombre de raisons à cela : la première étant que nombre d’entreprises considèrent comme « une fatalité chronique » ou « un mal nécessaire » l’inflation régulière et récurrente des budgets de fonctionnement, ne cherchant pas à comprendre par le menu les véritables affectations des frais généraux pour autant qu’ils rendent une qualité de service attendu. Beaucoup d’entre elles privilégiant de focaliser leurs ressources et leurs efforts sur les dépenses liées à la production car plus représentatives de leur cœur de métier et de leur compétitivité par rapport à leurs concurrents

Même s’il est vrai que les achats directs (de production), représentent la plus grande partie de la dépense externe de l’entreprise avec des impacts de 30 à 80% du chiffre d’affaire, selon les types d’entreprise, il n’en est pas moins vrai que les achats indirects recèlent une mine d’informations sur la qualité des processus de décision et de gouvernance pour l’entreprise. Déchiffrer les scenarii des engagements indirects, c’est se donner la possibilité de comprendre la qualité de ses processus fonctionnels, c’est s’autoriser à contrôler le respect des gouvernances mises en place, mais aussi de comprendre la qualité des budgets gérés par les fonctions support.

Pour vous en convaincre, je vous invite à comparer la part des dépenses hors production engagée par l’entreprise (hors TVA, et seulement la TVA) à celle des dépenses réellement maitrisées par les professionnels de la fonction achat. Les résultats sont généralement surprenants car souvent inferieurs à 50% des débours enregistrés par la comptabilité.

Ces deux aspects de la problématique achat ont le même poids dans la recherche de compétitivité et de rentabilité d’une l’entreprise, sauf que la seconde a toutes les chances de mettre à jour des dysfonctionnements naturels issus des habitudes installées. Ces mêmes dysfonctionnements qui génèrent de la non-productivité et donc des coûts cachés qu’il est bien difficiles d’isoler et de maitriser.

Des solutions simples
Alors que les entreprises de production ont une maitrise raisonnable de leurs coûts de matières premières et de composants utilisés dans leurs fabrications, c'est rarement le cas pour les coûts indirects. Et pourtant, les améliorations de cette nature sont souvent obtenues par la mise en place de démarches relativement simples qui tiennent plus du « vouloir » que du « savoir ».
Qu’elles couvrent des domaines comme l'équipement de bureau, la sécurité, l’entretien des bâtiments, les prestations de conseil de tous ordres, les économies sont relativement faciles à atteindre, car l’entreprise est rarement liée à une spécification sur mesure très différente des pratiques du marché. Elle dispose face à elle de marchés très compétitifs offrant une gamme de prestations de qualité très disponibles. Dans le même temps, le risque pour l'entreprise de changer de prestataire dans ces domaines est minimum pour des gains possibles que l’on estime souvent  de 20 à 30 %.
Et c’est sans compter sur les gains obtenus par la mise en place de processus transactionnels automatisés par l’apport des nouvelles technologies et des nouveaux services disponibles sur la toile. Par productivité administrative on entend une réduction certaine du nombre de documents en circulation dans les services comptables, par une meilleure maitrise et une homogénéisation des conditions tarifaires et une amélioration des conditions de règlement pour une gestion optimisée de la trésorerie de l’entreprise.
S'attaquer à ce secteur de dépenses semble facialement plus simple tant que les acheteurs s’occupent des crayons et des gommes, il est beaucoup plus complexe, lorsque ces derniers s’attaquent à des chasses gardées tenues par des collaborateurs qui considèrent que les sujets traités sont beaucoup trop spécifiques pour être assimilés à un acte d’achat traditionnel.
Face à ce genre de « done deal », seule la volonté affichée de la  direction générale peut permettre la rationalisation des spécifications et la normalisation des processus d’engagement permettant ainsi aux professionnels des achats de démonter leurs réelles capacités à développer de la valeur ajoutée pour l’entreprise.
De notre point de vue, il n’est pas de dépenses externes ou de budgets qui ne méritent pas d’être analysés, observés ou challengés, même au prix des remous engendrés par une certaine mise en cause des façons d’opérer en interne.
Les entreprises que nous avons observées et accompagnées dans ce type de démarche ont toutes trouvées un avantage considérable à conduire cet exercice. Que se soit sur la maitrise de leurs budgets ou sur la remise à plat de leurs processus administratifs.

Organiser la rupture!
C’est avant tout poser un regard différent sur l’apport qualitatif que peut procurer une fonction achat légitimée dans son  action, c’est s’autoriser la remise en cause d’habitudes et de coutumes établies de longue date et maintenue  sous la cloche de la confidentialité ou de la spécificité. C’est se donner le droit de repenser ses processus, d’en automatiser un certain nombre et de questionner, de manière régulière, la qualité de la relation avec ses prestataires.
N’est ce pas qu’on fait les leaders des industries de production série ? Ne sont ‘ils pas parvenus à obtenir des gains de productivité spectaculaires tout en développant des avantages concurrentiels significatifs ?

Pour cela, ils ont :
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Renforcé la qualité de leur fonction achat par l’apport de compétences reconnues et motivées par une reconnaissance des résultats obtenus,
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Impliqué leur fonction achat à tous les stades de la conception, de la production de nouveaux modèles et de l’intégration de nouveaux composants issus de la R&D de leurs fournisseurs,
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Evalué, questionné systématiquement la pertinence des choix de fournisseurs,
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Renforcé la relation contractuelle et sanctionné la non qualité.
Ces mêmes acheteurs ont apporté une mise en perspective plus large du marché fournisseurs, une appréciation des risques externes plus sûre, des opportunités de standardisation sans limite et une intégration de l’innovation fournisseur jusque dans les bureaux d’études
La relation entre l’acheteur et son client interne consommateur de produits et services achetés devient ainsi très itératif, avec des professionnels de l’achat à l’écoute de leurs marchés, des meilleures pratiques opérantes et une remise en cause permanente des prix et de la qualité. Laissant à leurs clients internes le soin de valider les spécifications afin d'assurer la qualité et l’aptitude à l'usage des produits et services achetés En travaillant en équipes inter-fonctionnelles, chaque partie s’autorise à jouer de ses atouts – et tirer le meilleur parti de l'expertise de l'autre.

Renforcer les relations inter-fonctionnelles

Nous serons tous d’accord pour reconnaitre que les relations entre les clients internes et les achats sont souvent très conflictuelles, ce qui ne devrait pas ! Trop souvent les acheteurs sont perçus comme des destructeurs de valeur ajoutée, de qualité ou de relations installées de longue date. Il n’en n’est rien ! Les capacités développées par les acheteurs au cours de ces dernières années  les ont amenées à avoir un regard exacerbé et des analyses pertinentes sur les meilleures pratiques et conditions du marché. Qualités qui devraient plus être perçues comme un avantage que comme une volonté systématique de détruire de la valeur. En fait, il est beaucoup plus probable que bon équilibre verra prix et qualité s’améliorer en tandem.
La légitimité première des professionnels de l’achat n’est pas de se positionner comme des empêcheurs de tourner en rond pour les clients internes, mais d'apporter l'objectivité de chaque décisions d’engagement externe. Cela se fera tout autant par le réexamen des contrats et conventions en place depuis des années que par le questionnement sur la pertinence de la dépense ou sur l’absence de cohérence et de synergies entre les différents départements de l’entreprise.
Laissons le soin aux opérationnels de définir l’étendue de leurs attentes matérielles et immatérielles ainsi que le bon fonctionnement des contrats qu’ils gèrent, ils se doivent d’être beaucoup plus concernés par la production d’une prestation de qualité et la livraison des livrables attendus que par la nécessité obtenir le meilleur prix pour une prestation. Ce qui n’empêchera pas le maintien de bonnes relations avec leurs partenaires avec qui ils collaborent depuis plusieurs années et leur évitera de se sentir mal à l'aise à leur demander des efforts tarifaires – même si la volumétrie des affaires peut avoir augmenté radicalement depuis le début de leur relation.
Intégrer un professionnel de la négociation, focalisé sur le marché, à prendre une posture non émotionnelle dans ce type de relation peut désamorcer cette tension. Mais cela nécessite que l'exercice de la négociation soit parrainé par le sommet de l'organisation pour y être légitimé, et permettre le fonctionnement intelligent de cette nouvelle collaboration inter-fonctionnelle.
On n’oubliera pas au passage de donner crédit aux deux parties prenantes pour les résultats obtenus.

La relation fournisseurs
Il est également important de reconnaître que, même si un des buts majeurs de la fonction achat est d’optimiser les coûts d’acquisition, la relation fournisseurs se doit d’être construire sur le respect et l’équité de traitement, en aucun cas sur l’agressivité et l’hostilité réciproque. L’exercice du métier d’acheteur ne consiste ni en un passage à tabac des fournisseurs, ni en harcèlement visant à faire coïncider offre commerciale et objectif financier. La réalité de la démarche de négociation réside dans une recherche minutieuse de l’adaptation de l’offre à la demande et dans le dynamisme de la relation.  De la qualité de cette relation (écoute, transparence, confiance) va dépendre la qualité du produit ou du service acheté. Nos fournisseurs sont nos premiers vecteurs d’information des tendances du marché (clients et fournisseurs), et participent efficacement aux études que nous menons sur les bonnes pratiques, les évolutions des matières premières et des nouvelles technologies.
Même s’il est illusoire de penser qu’ils sont tous disposés à partager en toute transparence des informations stratégiques et confidentielles, force est de constater que tous bénéficient avec un nombre restreint de leurs clients des relations de partenariat avancées permettant la construction d’une relation durable et profitable sur le moyen et le long terme.
La gestion et l’évaluation de son portefeuille fournisseurs reste l’un des piliers incontournable de la fonction achat.

Les apports de la fonction achat :
Comprendre et gérer le spectre des dépenses externes;
Réaliser des économies par l’analyse des conditions des marchés et la négociation permanente;
Éclairer sur la qualité des processus d’engagement et de transaction ;
Optimiser des budgets et limiter les réductions aveugles de budgets ;
Négocier des accords de fournitures ;
Maintenir un niveau de qualité des approvisionnements, de coût des cycles de vie des produits et services;
Proposer des solutions de remplacement;
Apporter avec objectivité un point de vue émotif sur des décisions d’engagement externe ;
S'assurer que les décisions importantes sont prises en pleine connaissance de leur impact potentiel sur les coûts de l'entreprise.

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